BPM : existe-t-il une place pour les pure-players ? 

BPM : existe-t-il une place pour les pure-players ?

Le BPM serait-il la prochaine brique technologique middleware à devenir une commodité ? C'est une des questions que l'on se poser alors que le segment de la gestion des processus métier  a connu une forme de mutation ces derniers mois. Concentration de ces acteurs d'abord (le rachat de Lombardi par IBM par exemple), mais également la volonté chez les éditeurs de logiciels plus traditionnels (comme les ERP par exemple) de fondre la gestion de processus à tous les étages de leurs applications, de façon transversale et standard.

Cette mutation, opérée par une prise de conscience tant des éditeurs que des entreprises, est notamment née de la première crise en 2008, commente Eric Prévost, conseiller en technologie en charge de la ligne de services BPM en France, chez Capgemini. La crise, comme un accélérateur de la transformation du segment, " a poussé les entreprises à changer leur mode de fonctionnement. Elles doivent désormais formaliser leur processus de manière transversale (vente, finance, après-vente), les d'optimiser, mais également créer de la valeur avec les processus en identifiant des nouvelles activités", poursuit-il. Un changement de gouvernance dans les entreprises sur lequel les éditeurs traditionnels doivent donc s'aligner.

Sans hésiter, Derek Miers, analyste chez Forrester, confirme que le marché du BPM reste un segment ouvert aux pure-players indépendants, même si le marché est soumis à une forte pression. "Les acteurs du marché du logiciel ont certes commencé à considérer les opportunités du BPM, mais cela n'empêche pas des éditeurs plus petits, plus agiles et plus innovants, d'entrer sur le marché. L'enjeu de leur côté est de trouver des leviers de croissance… et étant donné que la plupart d'entre eux sont financés par des sociétés d'investissements, ils manquent de temps et leur propriétaire cherchent une porte de sortie (une revente en est une)."

Cependant, en dépit de cette pression, note-t-il, des"champions ont bien éclos et promu avec des modèles économiques et des technologies suffisamment innovantes pour se frayer un chemin. On parle de Progress Software - et de son mixe CEP et BPM (un concept qu'il baptise Responsive Process Management), de Pegasystems, ou encore de Tibco.  Ce dernier s'est récemment distingué en montant progressivement vers les couches applicatives pour lancer Tibbr, un outil de collaboration sociale pour entreprise qui repose naturellement sur l'expérience BPM de l'éditeur.

"Il existe des cas d'éditeurs puissants qui ont émergé - à l'image de Pegasystems et de son rachat de Chordiant. Tibco vient de la dernière vague de l'EAI et ont racheté Staffware et plus récemment Nimbus", souligne Derek Miers. "Il existe également une autre façon de grandir : quand un éditeur est parvenu à éviter le piège du financement par capital risque, il a la possibilité de rester plus longtemps dans le jeu. Prenons l'exemple de BizAgi. La société a pris la décision d'abandonner son outil de modélisation de processus  (le meilleur modeleur BPMN du marché) afin d'étendre leur distribution de façon low cost. Ils ont désormais 1 million d'utilisateurs dans le monde et leur suite BPM progresse bien au niveau des partenaires, dans le monde entier (tout en préservant leur structure de coût). Cet acteur a crée une rupture sur le marché et les éditeurs d'outils de modélisation en ressentent désormais les conséquences."


La voie de la segmentation sectorielle

Comme nous l'indique Progress Software, la voie à suivre pour les pure-players, outre la diversification, est probablement celle de la segmentation des offres par métier. "Notre démarche consiste à garder notre cap, à nous concentrer sur certains secteurs économiques comme, par exemple, les marchés financiers ou la Supply Chain pour qui nous avons développé des “Solution Accelerators”, nous a expliqué John Goodson senior vice président Product Group de Progress Software lors d'un entretien avec la rédaction, à l'occasion de la conférence utilisateur Progress Revolution 2011 en septembre dernier.
Un point que partage également Eric Prévost pour qui cette sectorisation, outre le fait de renforcer le positionnement clair d'un éditeur, répond surtout à une nécessité dans les entreprises. "Une place pour des petits opérateurs ? Oui mais à condition qu'ils soient sectorisés, soit par métier soit par processus de niche. Par exemple, les processus de gestion de paiement et de trésorerie ont bien progressé pendant la crise", confirme-t-il
Cette connaissance sectorielle est également une tendance chez les éditeurs "qui essaient d'apporter des modules spécifiques pour éviter de faire perdre du temps aux entreprises qui sont à la recherche de réponses rapides. Ces processus sont alors normalisés (finance, compatibilité, gestion RH) dans la solution et poussent les éditeurs à se concentrer ce qui est spécifique pour le client", note-t-il.

L'intérêt capital de l'intégration

Dans cette même logique, le niveau et les fonctions d'intégration proposés par les éditeurs constituent une composante clé à privilégier chez les éditeurs. "Une sorte de boîte à outils", affirme Eric Prévost, qui regrouperait des modules efficaces pour qu'un produit externe puisse s'intégrer étroitement avec le système d'information. C'est en partie là que les pure-players pourront également faire la différence. Et justement, souligne-t-il, "le Cloud offre cette capacité à s'intégrer avec le reste du monde et avec l'ensemble de l'écosystème (clients, partenaires….)".

Reste qu'aujourd'hui, le BPM dans le nuage n'a pas atteint un degré de maturité suffisant. "On peut porter des processus sur le Cloud, mais l'intégration avec l'éco-système n'est pas évident", constate-t-il, tout en admettant qu'il s'agit là "d'un premier pas". Il reste donc encore tout un pan à défricher dans le marché du BPM.