Dossier offshore en France : pas encore le raz-de-marée, déjà plus qu'un épiphénomène 

Tribune : captives, la fausse route que s'épargneront les grands comptes français

Avec la crise économique, les annonces de rachat de centres de services captifs de BPO ont été plus courantes. ExlServices, un prestataire spécialisé dans les services BPO, a ainsi annoncé l’achat de certaines unités d'American Express en Inde. Le contrat implique le transfert d'environ 800 personnes. Cognizant, une société bien plus connue dans les services informatiques, a annoncé le rachat en octobre des activités indiennes de la banque suisse UBS et reprend un effectif 2 000 personnes. Mphasis, une SSII indienne contrôlée par HP, a accueilli 800 employés de l’assureur américain AIG. D’autres opérations sont en cours ou sont supposées telles : on parle du distributeur Target aux Etats-Unis ou de Morgan Stanley toujours aux Etats-Unis. Tous ces contrats ne sont pas uniquement des ventes mais s’accompagnent d’accord de contrats à long terme de prestations de services BPO, parfois combinées avec du service informatique. Les vendeurs sont des sociétés américaines, souvent des sociétés actives dans la banque ou l’assurance ou touchées particulièrement par la crise économique dans le voyage, les services financiers (Amex) ou la distribution (Target).

Ces opérations amènent plusieurs remarques :

- D’un point de vue financier, ces ventes se font dans un contexte très défavorable pour les vendeurs avec des besoins pressants de liquidités.

- Elles peuvent s’apparenter à un financement par la société acheteuse. En contrepartie d’un paiement immédiat, le client accepte de payer les services légèrement plus chers que le marché, du moins pendant les premières années.

Grands comptes français : le doux parfum de la province

De telles annonces en France sont impensables. Pour beaucoup de raisons. Principalement parce que les sociétés françaises dans leur ensemble n’ont pas fait le même chemin du centre de services BPO situé dans un pays à bas coût. Les Français avaient d’autres priorités : la délocalisation de Paris vers la province d’usines de traitement de documents ou de gros centres d’appels. Avec de tels chantiers, les entreprises ont pour objectifs de réduire les coûts immobiliers, de trouver des salaires moins élevés qu’en région parisienne et de mieux fidéliser leur personnel. Cette délocalisation en région est aussi l’occasion de mutualiser les moyens pour une entreprise. Les sociétés tentent d’accroître le périmètre interne des activités de ces usines, aussi appelées centre de services partagés.

La mise en place de telles usines ne va pas sans mal : la composante sociale est importante et les clients doivent gérer le départ ou le non-départ de leurs employés vers un autre lieu de travail et de vie. Le centre de services partagés est aussi l’occasion de changer la manière de travailler, des employés mais aussi des divisions métiers. Comme pour tout contrat important d’intégration de systèmes en informatique, le succès de ces centres de services partagés déprend aussi beaucoup de la composante gestion du changement et du parrainage à un niveau élevé de ce genre d’initiatives.

Maroc : avant tout le royaume des SSII et des centres d'appel

Avec le choix dominant de la province, les sociétés françaises ayant des centres de services partagés offshore ou nearshore sont relativement peu nombreuses. Les Français ont relativement peu investi en Inde que ce soit en informatique ou en BPO. Ou alors de manière anecdotique : un gros assureur français détient en Inde une filiale captive de BPO qui travaille presque exclusivement pour le compte de sa filiale britannique. On trouve aussi quelques "captives", des centres d’entrées de données ou de numérisation de documents à Madagascar ou à l’Ile Maurice. Clairement, les sociétés françaises ont peu utilisé l’Inde pour plusieurs raisons dont la langue, la culture et le temps de voyage. Le même constat se vérifie en Afrique du Nord. Malgré ses intentions de s’ouvrir à une vaste palette de services, le Maroc par exemple reste pour l’instant un lieu de développement et de maintenance applicative en informatique et une terre d'élection pour centres d’appels, pas pour le traitement de documents. Et les SSII ou opérateurs de centre d’appels sont plus présents au Maroc et en Tunisie que leurs clients.

On le voit, les sociétés françaises sont en retard sur leurs homologues américaines en matière de centres partagés BPO. Néanmoins, les allers-retours de leurs collègues américaines autour de ces centres sont aussi l’occasion de repenser les stratégies BPO. L’heure n’est plus à la création systématique de captives en Inde. Certes cette étape a été riche en enseignements et surtout a forcé les clients à s’organiser en interne et à se restructurer plutôt que de passer directement par un prestataire.

Le luxe de ne pas partir en terrain inexploré

La mise en place de centres de services partagés a toutefois fait face à plusieurs écueils, dont les problèmes d’implantation locale, les sujets de culture et d’accent du langage parlé. Sans oublier des taux de rotation des effectifs supérieurs à 30 %. Pour les implantations en Inde, d’autres problèmes on surgi dont l’inflation et les fluctuations monétaires.

D’autres stratégies BPO sont donc nécessaires pour éviter ce cheminement laborieux. Elles passent sur une approche de consulting classique portant sur la transformation des processus ainsi par la prise en compte de certaines considérations externes, comme la capacité du donneur d'ordre à gérer des équipes offshore et des forts taux de rotation des effectifs. Il faut également prendre en compte l’intérêt de l'entreprise pour l’Inde, les pays de l’Est ou éventuellement la Chine. Pour certaines entreprises, l’Inde est un marché prioritaire : y installer une captive est alors une possibilité. Suivent alors les étapes de transformation et d’investissement, pilotées avec des prestataires. A ce stade, les prestataires travaillent avec leur client sur la transformation de l’entreprise. L’étape suivante est soit la constitution d’un centre de BPO captif, soit l’achat de prestations externes. D’autres possibilités existent, comme en informatique (la JV, les contrats de co-sourcing par exemple).

La bonne nouvelle pour les clients français ? Ils peuvent bénéficier de l’expérience de leurs homologues anglo-saxons, voire sauter une étape dans le processus et éviter les coûteuses erreurs de leurs confrères. A condition qu’ils ne refusent pas d'emblée le BPO, mais l’adaptent à leurs besoins.

Par Dominique Raviart, analyste senior chez NelsonHall (cabinet spécialiste du BPO)