Tribune : BI 201x, l’an 4 de la Business Intelligence ? (partie 2) 

Tendance #1 : La gestion de la performance d’entreprise rejoint la Business Intelligence

L’enjeu : Tandis que la Business Intelligence se rapproche des processus de gestion et des opérations, son rôle n’est plus seulement de s’assurer que chacun fait son travail correctement ou encore de trouver des voies de progrès dans chaque activité. Il s’agit aussi de s’assurer que chaque activité est bien en phase avec les stratégies de l’entreprise, que les ressources sont bien allouées au bon moment, à la bonne activité, à un coût minimal et une qualité maximale, et aussi de faire la preuve que le travail a bien été effectué comme prévu, en conformité avec les attentes des clients ou des réglementations.
Les outils et les méthodologies permettant de garantir cela sont bien connus et matures, mais jusque là leur utilisation était limitée aux directions financières. On parle notamment d’outils :

- de gestion de la stratégie et de pilotage de l’exécution de cette stratégie,
- d’élaboration budgétaire, de planification et de gestion des prévisions,
- de gestion des coûts et de la profitabilité,
- de reporting et de consolidation statutaires et réglementaires,
- de gestion de la piste d’audit et de constitution de référentiels des données financières...

Désormais, la tendance est non seulement à l’intégration de ces outils dans ce qu’on appelle des suites CPM (Corporate Performance Management) mais aussi à la généralisation de ces outils dans toutes les activités de l’entreprise, ceux-ci devenant par voie de conséquence partie intégrante d’une plate forme de Business Intelligence d’entreprise. Ainsi la gestion de la performance se décline désormais dans les Ventes (gestion des territoires commerciaux, des quotas, des primes et intéressements, gestion des prévisions de vente ou détermination des prix de vente), le Marketing (suivi des leads, analyse de la performance des actions marketing), les Ressources Humaines, les Achats et la Gestion de la Chaine Logistique, la Gestion de Portefeuilles Produits ou Projets, etc.

Un exemple de mise en application de cette tendance : passé la première prise de conscience et la désormais indispensable mais pas suffisante déclaration de bonnes intentions, les entreprises prennent conscience que leur développement durable doit faire l’objet d’une initiative transverse qui responsabilise tout un chacun dans l’entreprise et se traduit en résultats concrets, mesurables et communicables à l’extérieur. Certains indicateurs comme l’empreinte carbone deviennent des ressources critiques dont la bonne gestion sera de plus en plus synonyme d’avantages concurrentiels voir de risques de pertes de part de marché ou de pénalités dus aux non respects des législations. Il fait déterminer la stratégie, les objectifs de progrès, déterminer qui en est responsable, coordonner les efforts et mesurer en permanence si les objectifs sont atteints. Il faut aussi parvenir à démontrer aux actionnaires, régulateurs et clients en quoi la stratégie de développement durable de l’entreprise peut se traduire concrètement en bénéfices dans leurs contextes. On voit donc apparaitre des solutions de gestion de la performance de développement durable, sorte de miroir des solutions financières précédemment évoquées, pour gérer la dimension sociale ou environnementale  de l’entreprise avec la même rigueur que sa dimension financière.

[Revenir au sommaire général]