Tribune : BI 201x, l’an 4 de la Business Intelligence ? (partie 2) 

Tendance # 3 : Les centres de compétences BI,: quand l’entreprise  se met en ordre de bataille pour répondre aux enjeux métiers

L’enjeu : La Business Intelligence reste une discipline un peu à part. Chaque initiative nécessite une forte implication des métiers, pas seulement en phase projet, mais tout au long de son cycle de vie. Ces initiatives n’ont d’ailleurs pas vraiment de début ni de fin. Ceux qui ont essayé de déléguer leur maintenance et leur support à des équipes d’exploitation traditionnelles pluridisciplinaires  éprouvent toutes les difficultés à les faire vivre au quotidien. Par ailleurs, spécifier les besoins reste un exercice d’expert. Beaucoup d’entreprises cherchent donc à constituer un centre de compétence BI  interne, service partagé dans l’entreprise dont le rôle est de gérer les initiatives BI : identifier et prioriser les nouvelles demandes ; gérer les demandes d’évolution et le support aux utilisateurs ; animer les équipes relais qui définissent par eux-mêmes les nouveaux environnements de restitution décisionnels ; gérer la qualité des données…
Ces structures s’appellent des centres de compétences BI, ou BICC (pour BI Competency Centers). En général, ce sont de petites équipes, parfois virtuelles, parfois établies avec un double reporting de la DSI et d’une direction métier. Il est rare que ces équipes soient en charge de la réalisation des projets, de la maintenance applicative ou du support proprement dit. Ces tâches sont le plus souvent déléguées à une autre structure interne ou à un tiers. On parle alors de centre de service.
En mutualisant tous les projets BI de la sorte, l’entreprise crée une masse critique qui lui permet d’industrialiser et donc de limiter les coûts. Ainsi, l’entreprise gagne sur les deux tableaux : non seulement la Business Intelligence gagne en qualité et répond mieux au besoin du Business en étant institutionnalisé comme une activité d’entreprise à part entière, mais en plus elle permet de diminuer les coûts opérationnels.

Un exemple concret de mise en application de cette tendance : Pour cet établissement financier, la Business Intelligence est le nerf de la guerre du service marketing. A l’origine responsable de la base de données clients et prospects, un service interne à ce département a, au fil du temps, constitué un savoir faire à forte valeur ajoutée sur la valorisation de l’information et sa mise à disposition au plus grand nombre. Aujourd’hui, ce savoir faire est reconnu, au-delà de ses usages pour le marketing : l’enjeu est de le généraliser pour toutes les activités de l’entreprise. Il devient une activité transverse, sous la double responsabilité de la direction marketing qui en est à l’origine, et de la direction informatique, reconnu pour se mettre au service de tous les métiers de la banque.
En consolidant les budgets informatiques qui étaient consacrés à la BI dans chaque métier, le nouveau service se donne les moyens d’une stratégie BI plus ambitieuse. Par exemple, il peut créer un service d’analyse de données permettant de constituer des modèles prédictifs pour mieux gérer les ventes croisées, les risques, ou encore la fraude. Enfin, en réorganisant la manière dont les projets sont réalisés et en limitant le nombre de prestataires, le nouveau service dégage d’intéressantes possibilités de réduction de coûts.

[Revenir au sommaire général]