Tribune : la gestion des engagements dans les contrats offshore 

Les directions informatiques font désormais régulièrement appel à l’offshore, le plus fréquemment au travers de SSII établies disposant de centres de services internes dans les pays producteurs.

Dans ces cas de figure, la nature des engagements pris est peu différente des contrats existant précédemment, et conduit généralement à un accord sur un prix moyen pondéré en baisse, avec peu d’incidence sur les modes opératoires puisque le front office (l’interface client sur les projets) reste alors inchangé. Les prestations réalisées en offshore dans ces contextes sont principalement mono-activités (helpdesk, développement de code) et les indicateurs de niveau de service associés sont mesurables de façon directe (délai de résolution moyen, délai de livraison, parfois taux de défaut). Notons toutefois que le client doit alors s’engager sur des volumétries minimales et une visibilité sur son activité un peu plus importantes que dans le cas d’une réalisation locale.

1) Contractualisation : le donneur d'ordre en position peu favorable

Bien entendu les gains réalisés dans ce type de montage sont limités, et, poussées par leurs directions générales et par le contexte économique, les directions informatiques sont désormais à la recherche de solutions plus radicales à la fois dans leur mise en œuvre (contractualisation directe avec un acteur spécialisé) et dans leur périmètre (maintenance de pans applicatifs entiers, projets forfaitaires).

En pratique ces opérations sont plus délicates à mener. En effet, durant la phase de contractualisation, le donneur d’ordre se retrouve de fait dans une position de négociation défavorable :

- Des contraintes de temps apparaissent facilement et impactent le calendrier initial ;
- La mise en concurrence est limitée, il est en effet difficile de mener des négociations de front avec deux prestataires et plus; or la pré-sélection préalable des candidats se fait sur la base d’éléments dont la fiabilité n’est pas toujours garantie ;
- La perception du risque de mauvaise compréhension du besoin incite à donner beaucoup d’informations détaillées ;
- Le circuit de décision est mis à nu, le dossier étant traité au plus haut niveau dès le départ ;
- Le traitement juridique est lourd et critique.

C’est également dès cette phase que le risque de dépendance doit être adressé contractuellement et au travers des mécanismes de gouvernance.

Certaines entreprises – et pas seulement des grands groupes - s’inscrivant dans la durée ont choisi de contourner ces difficultés en développant complètement des filiales offshore seules ou en joint-ventures, mobilisant des partenariats avec des universités locales, expatriant leurs cadres…

2) Exécution : le rôle crucial du chef de projet

Par la suite, dans la phase d’exécution, les principales difficultés sont opérationnelles. Là aussi, elles touchent à beaucoup d’éléments qui conditionnent la maîtrise du contrat.

Le donneur d’ordre devra par exemple : s’assurer que l’on ne coupe pas l’accès aux systèmes le 14 juillet, et inversement que l’on n’effectue pas de recette fonctionnelle la semaine du nouvel an chinois ; vérifier que les canaux de télécommunication nécessaires soient disponibles entre les parties prenantes internes et le fournisseur à tout moment ; s’assurer que les différences culturelles vis-à-vis du rôle de la hiérarchie soient prises en compte dans chaque réunion importante ; revalider systématiquement la compréhension des exigences ; revoir fréquemment les nombreux livrables contractuels et leur format ; ne pas hésiter à se déplacer…
Tout repose alors, in fine, sur la compétence et l’expérience du chef de projet en charge de piloter la relation.

Bien que l’offshore soit maintenant rentré dans les entreprises, son potentiel de développement en France reste considérable, pour peu que les caractéristiques de ce type d’opérations soient prises en compte à un niveau de profondeur suffisant tout au long du cycle d’acquisition.