Dossier : dans la foulée de l'e-mail, le collaboratif migre vers le Saas 

Tribune : la collaboration ralentie par les freins humains et organisationnels

Pour Christophe Toulemonde, directeur du cabinet Jemm Research, plutôt que des défis techniques, les nouveaux outils de collaboration interrogent les entreprises sur leurs organisations.

Aujourd’hui, l’environnement de collaboration dans les entreprises françaises reste très traditionnel, centré essentiellement autour de la messagerie électronique, le téléphone et la suite bureautique (voir notre étude sur les pratiques de travail dans les entreprises). Professionnels de l’e-mail, nous passons jusqu’à la moitié du temps à traiter les centaines de mails quotidiens, seulement interrompus par des appels téléphoniques et des téléconférences. Le reste du temps, nous générons des documents, présentations et autres feuilles de calcul que nous transmettons par e-mail à une grande liste de correspondants.

Pourtant, d’autres outils modernes de collaboration étendue (collaboration, communication et socialisation) existent. Ils permettent une collaboration et une communication intelligentes. Pour les salariés, ils  offrent une meilleure efficacité dans les échanges (messagerie instantanée, présentiel), une meilleure productivité du groupe de travail (espaces de travail partagés, wikis), des canaux de diffusion plus ciblés (flux RSS, blogs, communautés) et une meilleure utilisation des divers médias (tableau blanc, vidéoconférence). Pour l’entreprise,  les avantages sont également nombreux. Moins de frais de déplacement, réduction de la facture téléphonique, meilleure gestion des ressources de traitement, de stockage et de réseau pour n’en citer que quelques uns.

Collaboration 2.0 La collaboration passe à la vitesse supérieure : l'e-mail et les documents, emblèmes de l'Enterprise 1.0, cèdent le pas au facteur humain avec l'Enterprise 2.0

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Que font DSI, DRH et direction générale ?

Alors on peut se demander pourquoi sommes-nous satisfait de notre environnement de travail traditionnel alors que les possibilités technologiques des outils étiquetés 2.0 nous promettent une amélioration de l’efficacité et la productivité ? Pourquoi la direction informatique n’a-t-elle pas installé dans l’entreprise des outils d’échange et de partage à la mode de Facebook, YouTube ou Viadeo que nous plébiscitons à la maison ? Pourquoi la direction des ressources humaines ne conduit-elle pas un programme de transformation basé sur cette évolution ? Pourquoi, enfin, la direction générale ne capitalise-t-elle pas sur la capacité d’innovation de ses collaborateurs, partenaires et clients ?

Au-delà des limitations budgétaires réelles que rencontrent toutes les entreprises, on peut lister ici un certain nombre de freins à l’évolution vers une collaboration intelligente :

- Le choix des solutions technologiques reste traditionnellement du ressort de la direction informatique. Et les solutions de collaboration n’échappent pas à la règle. Et si, dans sa sphère privée, le collaborateur choisit et prescrit ses outils de « travail », il est peu impliqué par les choix de l’entreprise. Il subit les décisions de la DSI pour son environnement professionnel.

- L’organisation s’efface dernière la technologie. Un projet collaboratif s'intéresse à l'humain, ce qui confère aux responsables RH un rôle prépondérant dans le montage et le suivi d'un tel travail. Mais ce rôle ne semble pas encore pris à sa juste valeur. Il existe encore à ce jour un réel manque d’implication des RH pour ces sujets.

- D’une collaboration centrée sur le document, on passe à une collaboration basée sur les échanges entre individus. Il s’agit maintenant de travailler en temps réel avec des partenaires sans se soucier des barrières géographiques, temporelles, mais également organisationnelles. Dans l’entreprise, il faut accepter des communications directes entre personnes sans intervention de la hiérarchie. Et le manager intermédiaire, traditionnellement passeur d’informations, va évoluer vers un rôle d’ambassadeur de son équipe, facilitateur des interactions et des échanges.

- Ces outils s'imposent de facto comme un mode parallèle de communication, de plus en plus de collaborateurs conversant via les réseaux sociaux avec des partenaires ou des clients de l’entreprise et mélangeant les aspects professionnels et personnels. Pourtant, bien que les collaborateurs soient favorables à un code de bonne conduite qui indique les règles et les usages en termes de collaboration et communication, très peu d’entreprises ont publié une charte d’utilisation des réseaux sociaux. 

- Non seulement les outils 2.0 entrainent des changements dans nos habitudes de travail mais ils offrent également une plus grande latitude dans l’exécution de nos tâches et limitent les possibilités de contrôle. Cela nécessite de la part du collaborateur une adhésion à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise. Et cette adhésion fait souvent défaut si l’on en croit une enquête parue récemment dans un grand quotidien du soir.

- Ces nouveaux modes de collaboration impliquent de nouveaux repères organisationnels basés sur notre implication. Pour être efficace, le partage et les échanges doivent être basés sur la reconnaissance, la réciprocité et l’évaluation. Ici encore les critères d’appréciation de l’entreprise doivent être explicités. Quel est l’indicateur de reconnaissance ? Comment évaluer la participation d’un collaborateur sur les communautés extérieures ? C’est un vaste programme auquel nos organisations ne nous ont pas habitués et qui reste encore à investiguer. 

Aux défis nombreux des entreprises (marché mondial, demande permanente d’innovation,  exigence des clients, évolution de l’organisation), la collaboration intelligente (la collaboration 2.0) offre de réelles réponses. Il existe aujourd’hui une fenêtre d’opportunité où la technologie disponible permet d’améliorer qualité et efficacité de la communication et de la collaboration entre les personnes.

Pourtant, à ce jour, beaucoup d’entreprises semblent dans l’expectative, se demandant comment professionnaliser les comportements, comment faciliter de nouvelles méthodes de coopération entre les employés, partenaires et clients tout en maitrisant les coûts et les investissements.

Dans ce domaine où la technologie n’est qu’un support, la direction générale doit en comprendre les impacts humains et organisationnels, définir une stratégie et des objectifs qui exploitent ces nouveaux modèles relationnels et, avec l’aide du département des ressources humaines, mettre en place rapidement des règles claires de gouvernance et d’utilisation.

Christophe Toulemonde est directeur du cabinet d'études Jemm Research