Méthodes agiles : un accélérateur pour la mise sur le marché des offres chez Bouygues Télécom
C'est après une expérience d'externalisation de processus en Inde qu'a débarqué l'agilité au sein de la DSI de Bouygues Télécom. Reposant initialement, et très fortement, sur des fournisseurs externes, la DSI de l'opérateur a décidé de débuter un vaste rapatriement des activités, en rationalisant ses prestataires d'abord, avant d'enchainer sur une véritable réinternalisation de ses processus. « Nous avons repris en main les applications critiques et les processus métier, aussi bien dans le développement que la production », explique Alain Moustard, le DSI.
Un enjeu capital pour l'entreprise et pour l'informatique, au coeur des processus d'un opérateur. Mais, dans un marché bouillonnant des télécoms, où l'opérateur se mue en une porte d'entrée pour la téléphonie fixe, la téléphonie mobile, l'Internet, voire la télévision, il a fallu réaligner les processus pour gagner en réactivité.
Refondre les processus de sortie d'offres
« Il y a 2 ans, nous sortions une offre illimitée avec Neo. Nous étions les seuls à l'époque et nous le sommes restés longtemps. SFR et Orange sont arrivés 18 mois après. A cette époque, il nous fallait 4 à 5 mois pour sortir ce type d'offre. Il n'y avait dès lors pas vraiment d'urgence à partir du moment où il n'y avait pas de réaction rapide en face », commente Alain Moustard.
Aujourd'hui, le contexte a changé. La guerre entre opérateurs fait rage, alimentée par des consommateurs sans cesse à la recherche d'offres packagées et pour un coût toujours plus modique. Prendre systématiquement une longueur d'avance sur la concurrence fait figure d'avantage concurrentiel majeur dans cet environnement.
« La sortie de nos offres est très dépendante du marché, de ce que font SFR et Orange. Nous avons besoin d'une réactivité très forte. Nous sortons nos offres en quelques semaines. Pour passer de quelques mois à quelques semaines, nous avons cherché des outils nous permettant d'être plus agiles. Dans l'automatisation de la conception de l'offre, des prix et des tests, ainsi que dans l'accélération des tests. Et nous avons refragmenté les équipes ». S'extraire du sempiternel et lourd cycle en V – la méthode de gestion de projet classique - devenait indispensable pour accélérer l'ensemble de la chaîne.
L'agilité pour le prototypage
« Grâce aux méthodes agiles, nous avons modifié le prototypage », raconte Alain Moustard, qui explique que la définition d'un cahier des charges est difficile quand on démarre une nouvelle activité. « Quand on a lancé la ligne fixe, il nous a fallu fabriquer un nouveau SI pour aller toucher le monde des entreprises. Mais, pour définir nos besoins métiers, nous avions en face de nous des maîtrises d'ouvrage qui ne savaient pas bien ce qu'elles voulaient », constate-t-il. En avançant pas à pas, itération par itération, à partir de besoins définis initialement à 60 %, Bouygues Télécom est parvenu à constituer un SI pour le fixe en 3 ou 4 mois.
« Avancer en mode prototypage permet de traduire progressivement les besoins en développement de façon à ce que le client (les directions métier, ndlr) alimente sa réflexion ». Et ce sur des périodes courtes de l'ordre d'une semaine – période généralement consacrée à un sprint (une itération dans la terminologie de la méthode agile Scrum).
Thierry Alexandre, qui dirige quant à lui le centre de développement de Nantes de l'opérateur – là où sont centralisées les équipes de développement après l'épisode indien -, insiste sur le fait que le prototypage agile permet de travailler dans la sérénité. « On découvre très tôt les problèmes et cela permet de produire des versions successives de qualité. » Un processus de fabrication qui a d'ailleurs fait ses preuves lors du lancement des activités de FAI de l'opérateur. « Sur ce créneau, tout le monde partait de zéro, commente-t-il. Il a fallu apprendre le métier de FAI. On ne pouvait pas partir dans le modèle classique de cycle en V. Il fallait ajuster le tir au fur et à mesure de la montée en compétence. »
Cette transition de l'opérateur vers les méthodes agiles passe également par la mise en place d'un attirail d'outils – ici Open Source – pour contrôler le versioning - la sortie des versions -, et accélérer les transitions entre les différentes phases du développement. Le centre de Nantes s'est notamment équipé d'un « ordonnanceur ». « A partir des builds (versions de développement, ndlr), nous enchaînons automatiquement sur les compilations, puis, surtout, nous faisons passer des batteries de tests. »
L'agilité par la polyvalence des équipes
Si l'agilité n'était pas un concept complètement nouveau pour Bouygues Télécom, il a toutefois fallu recruter de nouveaux collaborateurs et les former aux nouvelles méthodes de conduite de projet. L'accent a alors été mis sur la polyvalence des profils recherchés. « Un critère d'agilité », s'amuse Alain Moustard. « Les équipes font à la fois du développement, de la production et des tests. Celui qui conçoit, développe et teste. C'est aussi cela qui fait gagner du temps avec les prestataires et permet d'éviter les intermédiaires. » Un profil mêlant à la fois des compétences d'ingénieur, d'architecte et de programmeur en somme. Au final, les processus de sorties des offres ont été divisés presque par deux, tant en temps passé qu'en budgets.
« Il y a deux ans, il fallait 22 semaines pour sortir une offre. Nous sommes passés à 15 et certains modules commencent à sortir en 3 semaines », affirme Alain Moustard. Avant d'ajouter : « il faudra encore aller plus loin » dans la réactivité.
Tous les services du MagIT sur