Transformation digitale : ne sous-estimez pas l’importance de la culture d’entreprise
Quelle que soit la pertinence de votre projet et de vos choix technologiques, vous ne pourrez réussir votre transformation si votre culture n’est pas adaptée à l’innovation, avertissent les experts. Ces quelques conseils devraient vous permettre de la faire évoluer vers le succès.
Malgré son importance indéniable, la culture de l’organisation est souvent négligée. Dans une étude de Forrester Research menée auprès de responsables IT, menant des transformations numériques, la culture d’entreprise ne ressort pas comme un défi majeur. La sécurité arrivait en tête avec 23 % des préoccupations, tandis que la culture interne n’arrivait qu’à la quatrième place (17 %), à égalité avec quatre autres facteurs. Pourtant, négliger cette dimension peut avoir des conséquences importantes sur le projet, avertit Alyson Clarke, analyste principale chez Forrester.
« Si des éléments de votre culture [d’entreprise] ne collent pas, votre transformation échouera à un moment ou à un autre. Quelle que soit la qualité de vos technologies, vous ne pouvez pas réussir si votre culture n’est pas numérique et innovante », tranche-t-elle.
Voici donc quelques mesures concrètes pour la faire évoluer et la rendre, le plus possible, prête pour l’innovation et le numérique.
1. Dessiner une vision pour la transformation numérique
La première étape consiste à imaginer et à partager l’horizon numérique de votre entreprise, sa destination en quelque sorte.
Avoir un objectif clair est très important, car les organisations se lancent dans leurs transformations digitales pour des raisons très différentes les unes des autres et elles oublient souvent de lui (re)donner un sens.
Certaines se lancent par exemple après une prise de conscience suite à des signaux envoyés par les clients. D’autres y vont sous la contrainte d’éléments extérieurs, comme après le krach de 2001 et les nouvelles exigences réglementaires imposées aux entreprises (telles que la loi Sarbanes-Oxley) qui ont aussi servi de catalyseurs à la modernisation technologique. De la même manière, la pandémie a amené les organisations à repenser leurs processus.
Selon un rapport de McKinsey, la crise du COVID-19 aurait accéléré partout dans le monde de trois ans la numérisation des interactions avec les clients. McKinsey estime également que les entreprises ont gagné sept années dans le développement de produits et de services augmentés avec le numérique par rapport aux feuilles de route prépandémie.
Une fois l’objectif fixé, il faut la partager. « Commencez par une vision qui soit inspirante. Puis communiquez-la constamment dans toute l’organisation pour inciter chacun à s’améliorer », invite Tim Rowley, ancien responsable de la transformation numérique chez Bank of America. Ce n’est que quand la vision est transmise et partagée qu’une organisation peut réellement la décliner en une série d’étapes pour la réaliser, avertit-il.
2. Rendre la prise de risques acceptable
Les startups sont, par nature, des organisations qui veulent prendre des risques et essayer de nouvelles approches pour bouleverser des industries. Mais pour les entreprises établies, faire ce calcul est plus complexe. Leur aversion au risque est – qu’elles l’admettent ou non – largement plus prononcée. La raison en est simple, et légitime : elles ont beaucoup à perdre.
Une décision erronée ou une mauvaise exécution peuvent être fatales pour ces organisations. Il n’en reste pas moins qu’une plus grande acceptation du risque est nécessaire pour mener une transformation numérique.
Mais comment trouver le bon équilibre ?
Shawn Fitzgerald, directeur de recherche chez IDC spécialiste des stratégies de transformation numérique, avance que la meilleure approche consiste à mettre en place « un Centre » ou un « Lab » pour l’innovation – des structures au sein desquelles des stratégies de ruptures peuvent être testées en toute sérénité. « Vous ne voulez pas mettre toute votre entreprise en danger. Mais dans cette zone bien délimitée, décidez que vous allez autoriser une plus grande dose de risques », conseille Shawn Fitzgerald.
L’échec aussi peut être une bonne chose. « Donner aux gens la possibilité d’expérimenter en leur disant que leurs projets ont le droit d’échouer est très positif », continue-t-il. La clé ici est de considérer ces échecs de transformation numérique comme des opportunités pour apprendre des erreurs et trouver ce qu’il faudra faire différemment.
3. Trouver et former des compétences pour la transformation digitale
Une fois les objectifs et la stratégie en place, il est temps de procéder à une évaluation sans complaisance des compétences des employés. Seront-elles suffisantes pour amener l’organisation à sa « destination numérique » ?
« Vous devez vous assurer que vous embauchez les bonnes personnes – et que vous êtes totalement honnête dans votre évaluation des compétences des personnes qui sont déjà là », insiste Tim Rowley, qui ajoute que, pour lui, « le principal défi de la transformation d’une organisation est de surmonter les résistances au changement des employés ».
Il ne faut pas se mentir. Face à un avenir qui sera très différent du passé, de nombreux employés ont une décision radiale à prendre : rester et acquérir de nouvelles compétences – ou partir. La plupart d’entre eux n’ont pas été embauchés à l’ère du numérique. Ils ne sont pas d’une génération née avec les mobiles et les applications. Et le fait de ne pas être à l’aise avec le numérique, comme les jeunes générations, peut éroder leur confiance. Il faut donc aussi savoir y remédier et accompagner les (un peu) moins « geeks ». Par exemple via la formation.
Si les compétences en data science et en intelligence artificielle sont indispensables, la transformation de tout le capital humain va bien au-delà de l’embauche de ces quelques superstars du numérique, confirme Alyson Clarke de Forrester.
« Si [des entreprises] pensent qu’elles n’auront pas à faire évoluer leur culture, et qu’elles peuvent se contenter de faire venir quelques profils clés, alors l’échec sera certainement au rendez-vous », constate-t-elle. Pour que tous les employés fassent réussir le projet de transformation (ce qui passe par le fait qu’ils réussissent leurs propres transformations), mettre en place une stratégie d’apprentissage agile – c’est-à-dire la capacité d’acquérir rapidement de nouvelles compétences pour de nouvelles fonctions – leur permettra de s’adapter à la nouvelle mission et aux nouvelles méthodologies opérationnelles.
Les compétences relationnelles et humaines sont aussi essentielles, ajoute Alyson Clarke. La faculté à résoudre les différends de manière constructive avec des collègues d’horizons différents (lire ci-après) au sein d’équipes non hiérarchiques est indispensable dans toute évolution numérique. « Vous devrez redoubler d’efforts et de vigilance sur ces soft skills », conclut-elle sur ce point.
4. Construire de vraies équipes pluridisciplinaires et un leadership exemplaire
Pour mener à bien une transformation digitale, les organisations doivent constituer des équipes dédiées. Ces équipes mélangent des compétences diverses. Il faut réunir des profils métiers et des profils IT (et techniques) dans de véritables équipes, soudées et unies. Et ne surtout pas créer des groupes qui restent composés de deux équipes différentes qui ne s’amalgament pas – préviennent les experts.
Chez Bank of America, Tim Rowley a constitué ce type d’équipes dédiées à la transformation pour chaque unité opérationnelle. Dans chaque groupe de chaque « line of buisness » se trouvaient des « champions du digital », c’est-à-dire des employés avec de solides compétences numériques et fortement impliqués dans la vision et dans la feuille de route de la transformation.
« On attendait d’eux qu’ils travaillent en étroite collaboration avec les responsables métiers, un peu comme des ambassadeurs du projet, mais proches du terrain. De cette manière, notre équipe en charge de superviser cette transformation numérique a été présente dans toutes nos branches. Et ces champions ont évangélisé ».
Mais construire des équipes ne suffit pas. La direction doit aussi évoluer, renchérit Shawn Fitzgerald d’IDC. « La structure traditionnelle du management est descendante. Elle ne fonctionne pas dans un univers numérique. Ça, c’est le passé », résume-t-il. Alysson Clarke, de Forrester, acquiesce. « Chapeauter des équipes qui doivent être indépendantes et autonomes [pour réussir leurs missions] nécessite plus de coaching et moins de contrôle. Il s’agit plus d’être un mentor qu’un manager », résume l’analyste.
Plus largement, le leadership est essentiel pour créer une culture qui accepte le risque. En effet, les employés ne seront prêts à en prendre que s’ils savent que leurs responsables les soutiendront. Et sur ce point, donner l’exemple est important. Les dirigeants doivent eux-mêmes être des modèles, et montrer qu’ils savent changer leurs habitudes et leurs usages.
Changer la culture ne fait pas partie des choses qui se délèguent. Par exemple, un ou une PDG doit prendre la responsabilité d’utiliser lui-même la technologie qu’il prône (comme des applications sur tablette si l’entreprise veut faire évoluer son CX vers ce type d’outils). En montrant qu’elle évolue, la direction montre un état d’esprit et une volonté de faire différemment. Bref, un exemple du contraire de l’aversion au risque.
5. Mesurer pour améliorer
Selon Shawn Fitzgerald, après le lancement du projet de transformation, il est certes nécessaire de suivre l’accomplissement de tâches de la feuille de route, mais il faut aussi en évaluer ses résultats concrets. Dans cette optique, l’utilisation d’indicateurs clés de performance (KPI) est, pour l’analyste, un outil de gestion indispensable. Les KPI permettent de rester concentrés sur la destination finale du voyage de transformation.
Un KPI peut par exemple être l’amélioration de l’indice de satisfaction client (ou un indice comparé avec celui de ses concurrents ou du secteur).
Selon IDC, 49 % des organisations qui réussissent leurs transformations digitales utiliseraient des KPI pour gérer leurs activités quotidiennes et/ou hebdomadaires.
« Il est important de rester concentré sur un programme de transformation, avec des objectifs clairs, en plus d’avoir l’engagement du sommet de l’organisation. »
Tim RowleyAncien responsable de la transformation numérique, Bank of America
Autre exemple d’indicateur sur les retombées positives d’une transformation, les organisations numérisées avec succès constateraient – paradoxalement – qu’elles passent moins de temps en réunion en ligne. Selon Shawn Fitzgerald, les entreprises ayant les stratégies numériques les plus complètes passent en effet 29,2 % de temps en moins à participer à des réunions en ligne que les autres.
Un autre bénéfice de ces indicateurs est qu’ils jouent le rôle d’un phare. Ils permettent de garder le cap. D’après Tim Rowley, « certaines organisations commencent un projet de changement et, après quelques mois, elles passent à autre chose. Il est important de rester concentré sur un programme de transformation, avec des objectifs clairs, en plus d’avoir l’engagement du sommet de l’organisation. Il ne faut que ce soit juste le truc cool du moment ».
Quand on le mesure avec honnêteté, le ROI d’une transformation numérique n’est malheureusement pas toujours favorable. « Lorsque ces entreprises [qui ont échoué] examinent ce qu’elles ont mal fait, elles disent presque toutes qu’elles n’ont pas abordé assez tôt la question de leur culture. Et elles ne l’ont pas fait parce que cela leur semblait trop difficile », analyse Alysson Clarke de Forrester.
Raison de plus pour ne pas attendre et pour prendre cette question à bras le corps dès le début du projet pour optimiser vos chances de réussite.
