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| Jeff McKenna, Chief Agile Evangelist, Serena Software |
Les méthodes agiles (comme Scrum ou XP - Extreme programming) revisitent la gestion de projet en reposant les développements sur de courtes itérations (on parle de Sprint), et donnant la possibilité au client d'interagir avec les équipes de développement en cours de projet pour redéfinir les besoins et les priorités. Les gains généralement mis en avant sont des produits finaux plus proches des desiderata des clients et des développements plus rapides, notamment.
Jeff McKenna explique que c'est parce que les développements sont plus prévisibles – et donc plus maîtrisés - que cette relation de confiance entre les 2 parties s'établit. « Le client peut faire confiance à l'éditeur dans sa capacité à faire le logiciel souhaité, avec un panel de fonctionnalités garanties », souligne-t-il. Aujourd'hui, lorsqu'il rédige un cahier des charges demandant dix fonctionnalités, un client sait par avance que toutes ne seront pas réalisées. En étant agile, il est en revanche assuré qu'au moins huit de ses dix fonctionnalités seront livrées, avec peut-être une marge d'erreur de 1 », commente-t-il.
L'agilité Scrum, selon Jeff McKenna
Et il semblerait que les méthodes agiles fassent leur chemin dans les entreprises. Avec 85 000 certifications, Scrum progresse dans les projets mondiaux – en France, la société Valtech délivre les certifications. Surtout le concept commence à gagner les couches dirigeantes. « Au départ, la décision d'utiliser les méthodes agiles reposait sur les épaules du developpeur, raconte-t-il, mais on voit de plus en plus le middle management adopter l'agilité, dès qu'il est question de gérer une équipe. ». S'il reconnait facilement que rares sont les cas d'adoption à l'échelle d'une entreprise entière, mais encore une fois, McKenna explique que l'adoption progresse, citant notamment en exemple Salesforce. « L'agilité s'adapte parfaitement au marché du Saas parce que les mises à jour sont fréquentes et les projets plus courts », explique-t-il.
Des méthodes contractuelles encore expérimentales
Reste encore à formaliser ce relation de confiance dans un contrat pour attirer un peu plus les entreprises. Car pour l'heure, c'est bien là que le bât blesse, comme nous l'évoquions dans un précédent article. Comment concilier le contrat au forfait qui repose sur un cahier des charges fonctionnel ferme, avec les développements par itérations, permettant de faire évoluer les besoins en cours de projet? Si certains parlent d'exercice vaudou – et donc d'une incompréhension au niveau des entreprises - , Jeff McKenna préfère parler de façon de penser différente. Tout en rappelant, qu'effectivement sur ce terrain, on en est encore aux premiers stades : « Il y a plusieurs expérimentations autour de différents types de contrats pour encadrer le développement agile. Mais il s'agit surtout de formaliser un process comme un service qui conduit vers un produit finalisé à partir de définitions peu précises et peu établies du côté du client. » Faire accoucher les esprits en somme, comme l'art de la maïeutique chez Grecs.
« Les entreprises qui découvrent l'agilité découvrent au passage de nouvelles formes de contrats », poursuit-il, expliquant que parmi certaines expérimentations, le contrat passé - et facturé – à l'itération a donné de bons résultats :« Prenons l'exemple de cette petite entreprise travaillant pour la défense en Grande-Bretagne et qui a pour habitude de mener des itérations (sprint) de deux semaines. Leur idée est de formaliser les contrats au rythme de ces deux semaines. Ils se mettent d'accord avec les clients sur les fonctionnalités à développer pendant ces deux semaines. Au terme de cette période , ils tirent un bilan avec le client et ce dernier confirme s'il souhaite renouveler le contrat ». Une réussite, selon lui.
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