Le développement agile fait ses classes

Signe que le virage est pris pour une adoption élargie des méthodes agiles, certains cursus d'ingénieurs (informaticiens) l'intègrent à leur programme. Motivés par la demande des entreprises. Exemple du partenariat entre l'Esiee Paris et Eurogiciel.

Les informaticiens ne sont pas les seuls concernés. Loin s'en faut. Mais ils mènent la danse. Les concepts des méthodes agiles ont incontestablement fait leur percée dans les pratiques de développement logiciel des entreprises. A tel point qu'outre-atlantique et outre-manche, selon certains "charts" de suivi de la demande de compétences, "l'agile" arrive en tête pour la croissance de la demande (doublée entre 2010 et 2012, selon Computerweekly au Royaume-Uni, mais certes, en volume, loin derrière la connaissance des environnements Java, C, .Net, SQL, etc). Le cabinet Gartner ne prévoyait-il pas en 2010 que, dès cette année, 80% des projets de développement logiciel s'y référeraient? 

Plus révélateur, chez nous, les écoles d'ingénieurs s'y mettent. Dernier exemple en date, la création d'une chaire d'enseignement à l'Esiee Paris. Objectif affiché par le groupe Eurogiciel, partenaire de cette chaire : démocratiser l'usage de la méthode agile dans la conduite de projets en soignant l'amont, la formation des futurs ingénieurs informaticiens. Au programme, bien sûr, la mise en situation sur un projet. La convention école-entreprise signée fin octobre 2012 pour trois ans cible les étudiants de dernière année de la filière « informatique et applications ». Mais pas seulement ceux-ci, qui ont déjà un pied dans l'entreprise (stage de fin de cursus). Comme le font d'ailleurs certaines écoles ayant mis l'agilité au menu de leurs mastères spécialisés (bac+5, +6) (en architecture SI à Centrale Paris, en ingénierie du logiciel à Telecom ParisTech, en informatique industrielle avec une plate-forme « Usine agile » chez les gadz'Arts, ou encore la Miage de l'université Paris-Ouest, pour ne citer que quelques uns). 

Dans le cas de l'Esiee, qui prépare tant aux métiers de l'informatique industrielle qu'aux projets de systèmes d'information, les trois années du cursus ingénieur sont concernées : à chaque niveau, 16 heures de cours pour un groupe de 24 étudiants. Et en mastère spécialisé (management de projets innovants), 8 heures d'études de cas et le coaching de projets d'étudiants (4 groupes de 4). 

Pour le groupe Eurogiciel (1000 personnes, réparties entre activités d'ingénierie (60% du CA, et projets informatiques), cette implication dans la formation des jeunes générations s'impose d'autant plus que, « depuis 2008-2009, 100 % des projets et des équipes de développement SI ont basculé vers les pratiques agiles », selon Jean-Frédéric Réal, directeur innovation. Avec pour incidence, la constitution d'équipes polyvalentes (celui qui conçoit et développe est aussi testeur) en contact frontal avec le client. (Voir à ce sujet le dossier de MagIT: « Méthodes agiles : le renouveau des relations client-fournisseur dans l'ingénierie »). 

Changement culturel et sensibilisation 

Est-ce à dire, plus généralement, que ce passage à l'agilité (synonyme -en simplifiant le propos- de découpage du projet en courtes séquences itératives, régulièrement confronté à l'avis du client) génère un appel d'air pour de nouvelles compétences ? A la fois en qualité et en quantité ? «  Si l'on raisonne en termes de productivité, à équipes outillées de manière comparable, agilité ou pas, cela ne change pas fondamentalement la donne », observe ce manager. Qualitativement, en revanche, la pluridisciplinarité réclamée (développeur-testeur), la répartition des rôles, la remise en cause permanente, l'auto-organisation de chacun, la mise en commun des points de vue, les temps de réflexion et autres "rituels" de l'agilité, sont autant de composantes qui, de fait, amènent à repenser les besoins en compétences. Mais aussi le besoin d'accompagnement (de coaching) organisationnel des deux parties. 

D'où un besoin de formation, largement pris en compte par la formation continue, en cycles courts. « Pour les développeurs, une fois les concepts présentés, en une demie-journée, on passe rapidement de la théorie à la pratique », constate Jean-Frédéric Réal. Même insistance mise sur la pratique, pour les architectes avec un peu plus de recul, ou pour les chefs de projet dont le rôle de facilitateur/animateur (Scrum masters dans le jargon d'une des méthodes) n'est vraiment assuré (voire certifié) qu'après « u ne bonne centaine d'heures de vol ». Ce qui justifie que l'on cherche maintenant à instiller ce changement culturel le plus tôt possible, en amont, dès la formation initiale. « A condition de ne pas mettre dans la tête des futurs ingénieurs qu'ils auront d'emblée un rôle différent de ce que l'on confie habituellement à un débutant », relève Axel Villechalane, directeur du département Agilité de Soat. 

Une nouvelle métrique d'évaluation 

Dans cette SSII, même écho que chez Eurogiciel : l'impact essentiellement organisationnel des pratiques agiles, bien au delà du découpage itératif des projets ou de la distribution des rôles (master/facilitateur, product owner, etc), a évidemment une résonance RH. Ne serait-ce que par la « prise de température régulière » du degré de satisfaction, tant du côté du client que de l'équipe de développement. 

«  L'impact RH est d'autant difficile à définir que les principes de l'agilité peuvent s'appliquer à diverses échelles, au niveau d'une équipe de projet, d'un service, d'une entreprise entière », analyse Axel Villechalane, citant l'exemple des 17 000 personnes converties à l'agilité au sein de la Société générale. Exemple de réorientation nécessaire : l'évaluation des membres d'une équipe de projet, dès lors que l'objectif premier est la satisfaction du client. «  Cela repose forcément sur une nouvelle métrique, de nouveaux indicateurs, du genre : est-ce que chacun est motivé, content de venir travailler ? est ce que la communication au sein de l'équipe, avec le client ou avec le responsable est bonne ? » précise ce dernier. 

De même pour le principe d'auto-organisation qui peut être à double tranchant. « Du fait que l'agilité a le vent en poupe, certains peuvent être tentés de tordre le concept à d'autres fins, y voir, par exemple, une façon de sur-motiver une équipe, mais en gardant les mêmes moyens de coercition en arrière-plan », remarque ce spécialiste de la "transition" agile (coach organisationnel). Casser les barrières "sociales" (comme le font les jeux de rôle ou "agile games" en prélude aux projets), faire reposer l'auto-organisation sur le dialogue entre développeurs, recetteurs, maîtrise d'ouvrage, directeurs de projet, voire direction générale : cela ne s'improvise pas. Autant de sensibilisation qui, à son sens, explique qu'au delà de la "méthodo" pure et dure, on ait besoin d'initier le mouvement vers les bonnes pratiques de l'agilité dès les bancs de l'école. Sans compter le « plus incontestable que cela donne au CV de l'ingénieur débutant », conclut le coach de Soat.

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