Didier Appell, Sogeti HT : «la crise nous a conduit à chercher des modèles innovants»

Que la crise financière soit effectivement terminée ou non, ses effets semblent bien partis pour se faire sentir longtemps. Au moins en ce qui concerne les modèles commerciaux des prestations de service. Des modèles avec lesquels il a fallu innover sous l’effet des tensions sur les liquidités des entreprises. Didier Appell, Directeur Régional Rhône-Alpes et Sogeti High Tech, revient sur ce phénomène, avec quelques illustrations concrètes.

LeMagIT: Comme toutes les sociétés de services, vous avez été confrontés à la crise. Comment cela s’est-il traduit du côté des donneurs d’ordres ?

didier appell sogeti high tech 1Didier Appell : La réaction n’a pas forcément été la même selon nos trois métiers principaux. Globalement, l’effet a été très fort : les acheteurs nous ont soumis à une très forte pression sur les prix. Pour remporter des contrats, il fallait être le meilleur sur les prix. D’une manière générale, pour faire simple, l’offre commerciale primait sur l’offre technique. Une forte pression sur l’offre commerciale en somme. Et ce phénomène s’est manifesté aussi rapidement qu’est survenue la crise financière : les trésoreries se sont tendues; l’accès aux liquidités est devenu difficile.

LeMagIT: Face à cette situation, quelles étaient vos options ?

D.A : Au début, nous n’avions pas beaucoup d’options à proposer parce que nous avions les mêmes soucis. Nous avons essayé un temps de résister à la pression tout en restant sur des modèles commerciaux classiques. Mais très vite, certains clients ont souhaité nous remettre en concurrence lorsque nous ne pouvions pas baisser nos prix. Et des concurrents en profitaient naturellement pour nous prendre des marchés. Clairement, ce n’était pas tenable. Alors nous avons chercher des modèles commerciaux alternatifs, innovants, pour attirer et démontrer l’intérêt de notre offre au-delà du prix.

Pour remporter des affaires, nous avons essayé d’introduire plus de partage de risque avec le client - risque technique ou business.

LeMagIT : Avez-vous des exemples concrets ?

D.A : Pour le risque technique, par exemple, nous avons montré à nos clients que, comme eux, nous faisons de la recherche et du développement. Ne serait-ce qu’en participant nous-même à des pôles de compétitivité comme Minalogic. Le but étant de permettre au client de limiter son investissement propre dans ses efforts de recherche et développement. Nous avons beaucoup pratiqué ainsi dans le monde industriel et notamment dans le bassin grenoblois. Il ne s’agissait pas de nous lancer seul dans des projets de R&D, mais de participer à des projets européens ou en pôle de compétitivité, par exemple. Avec une concession de notre part : ne pas mettre de propriété intellectuelle face à nos clients et leur mettre à disponibilité les fruits des travaux. Là où l’on gagne, c’est lorsque le client arrive à intégrer ces fruits dans ses produits et que l’on passe à l’industrialisation : nous nous rémunérons sur la prestation d’intégration.

LeMagIT: Et pour le risque économique ?

D.A : Prenons l’exemple des smartphones, sur lesquels il est possible d’installer des applications. Les constructeurs et les opérateurs ont besoin de se protéger et de protéger leurs clients contre les plantages des applications. D’où un important besoin de test logiciel. Nous avons proposé aux constructeurs un accord dans le cadre duquel nous faisons les tests, ils nous aident pour les moyens, nous sponsorisent, et orientent vers nous les développeurs pour obtenir une certification de leurs logiciels. Certification sur laquelle nous nous rémunérons. Le partage du risque est simple : si aucun développeur ne s’intéresse à la plateforme, le constructeur n’a pas d’activité, et nous non plus. Mais le constructeur n’aura alors avancé l’achat d’une campagne de tests.

Nous avons adopté la même logique avec un constructeur de PC qui cherchait une solution souple pour personnaliser les configurations matérielles et logicielles de certaines machines. Il proposait ce service à ses clients; il cherchait un partenaire pour le réaliser. Nous avons accepté avec, pour nous, une rémunération suivant les commandes. C’est véritablement du on-demand. Et c’est à nous qu’il revenait de gérer les fluctuations de charge.

Dernier exemple, sur notre expertise sécurité. Plutôt que de vendre classiquement une prestation au jour-homme, nous avons proposé à certains clients de nous confier leurs applications et de nous rémunérer à la faille découverte. Ainsi que sur la prestation de conseil pour la mise en place des correctifs. Là, la prise de risque concerne l’avant-vente, pour démontrer notre compétence. Et croyez-moi, ça a bien plu !

LeMagIT: Le passage à des modèles tels que ceux que vous évoquez n’a-t-il pas un impact sur les taux d’intercontrats ?

D.A : C’est évident, ce passage amène énormément de contraintes et de suivi d’indicateurs en termes de réactivité. C’est à nous de gérer les capacités de nos équipes. Mais notre intérêt, à plus long terme, est d’entrer dans une logique de récurrence. Au-delà, selon les cas, on peut chercher les optimisations à travers des mutualisations de ressources. Alors, oui, au début, cela nous a posé quelques soucis, notamment en raison d’effets de saisonnalité. Mais une fois que ces effets sont intégrés, on peut mieux planifier l’activité. Et nous avons tout de même une grande expérience dans la gestion de ces questions.

LeMagIT : Alors que certains estiment la crise terminée, prévoyez-vous une pérennisation de ces nouveaux modèles ou, au contraire, leur disparition ?

D.A : Le partage du risque devient de plus en plus une demande des clients, sur les appels d’offre notamment. Et en particulier sur le risque technique. Certains modèles devraient donc rester. Et certains de nos concurrents seront obligés de s’y mettre. Mais il y a des limites. Par exemple, certains clients essaient des approches consistant à ne pas payer la prestation mais à nous verser des royalties. Mais là, le problème est celui des échelles de temps. Dans l’aviation, par exemple, on ne peut pas attendre qu’un avion soit vendu dans 5 ans pour se faire payer 2 à 3 ans de développement... Un modèle comme celui-ci a donc ses limites. Sans compter la question de la transparence pour le contrôle des volumes de ventes. 

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