Entre DSI et directions métiers, le courant passe encore mal

La division Enterprise Services de Microsoft propose notamment des ateliers pour aider les directions métiers à nouer un dialogue constructif avec leurs DSI. Et si l’on en croît une étude IDC, cela n’a rien d’accessoire.

Le constat de Karim Bahloul, directeur des études et de la recherche chez IDC, à Paris, n’est pas très brillant. Tout part d’une étude sur la question de la transformation visant notamment à comprendre comment les directions métiers et les DSI se comportent, ensemble. Pour mener cette étude, le cabinet a interrogé indépendamment 83 directeurs métiers et 83 DSI d’entreprises de plus de 1000 salariés. Résultats : «les DSI sont très techno-centriques, pas du tout centrées sur les désidératas des directions métiers.» Dès lors, la suite semble presque couler de source : les directions métiers affichent « des niveaux de satisfaction relativement faibles sur un certain nombre de points comme la réactivité de l’IT par rapport à leurs besoins, à un lancement de nouveau produit, ou à des pics de charge. Presque trois quarts des répondants nous disent pourtant avoir mis en place des processus avec l’IT. Mais ils ne sont pas toujours efficaces et pas toujours conformes aux attentes des directions métiers ». Et l’analyste de souligner que les divisions IT «ont un historique, une latence, une organisation interne qui peuvent être un frein. Dans 60 à 65 % des entreprises, le niveau de satisfaction est relativement faible malgré une forte reconnaissance de la qualité de l’offre technologique de l’IT ».

Finalement, ces reproches n’ont pas l’air de véritablement surprendre, côté DSI : «on nous répond en soulignant la grande complexité de l’existant et la modestie des marges de manoeuvre - 75 à 85 % des budgets IT sont dépensés pour l’exploitation de l’existant. Seuls les 15 à 25 % restants sont consacrés au développement de nouvelles applications ou de projets innovants.»

Au milieu du gué

Toutefois, selon Karim Bahloul, «beaucoup de DSI sont engagées dans une voie de rapprochement avec les métiers ». Et des processus connexes sont en cours de mise en place avec, notamment, la question du financement des projets exceptionnels, ou encore des accords de niveau de service. «Mais pour les deux tiers des entreprises qui les ont mis en place, les indicateurs de performance restent très liés à la technologie et peu intelligibles par des directions opérationnelles. Celles-ci commencent d’ailleurs à réagir.»

Mais, vouloir transformer la DSI en fournisseur de services pour les métiers, «c’est une remise à plat complète. Et si cela implique de produire un catalogue de services intelligible pour les métiers, cela ne veut pas dire que ces services sont automatisés. Mais c’est déjà un premier niveau d’évolution ». Bref, pour l’analyste, «39 % des directions métiers nous disent que la DSI s’est transformée ou se transforme en centre de services mais qu’il reste un décalage important. Et 90 % des DSI nous disent que se transformer, c’est difficile ». Et de citer un exemple anonyme : «dans une grande banque, le DSI nous a confié que la difficulté ne tient pas de la technologie mais de la transformation - ‘comment faire pour faire passer ça en interne ?!’ s’interroge-t-il.» 

Pour Carlo Purassanta, directeur de la division Enterprise Services de Microsoft, un tel constat ne peut qu’être déploré : «beaucoup d’entreprises réussissent à faire de la valeur avec l’informatique. Et, souvent, l’innovation vient même des collaborateurs, des partenaires. Ce qu’on essaie de faire, c’est d’aider nos clients à se poser ces questions-là.»

Accompagner les entreprises

C’est même le sens revendiqué de l’offre Enterprise Strategy de l’éditeur, qui vise dans un premier temps les grandes organisations : «c’est un ensemble de programmes structurés avec une ou plusieurs compétences mises à la disposition du client pour faire le lien entre métiers et technologie. Le but est d’identifier deux ou trois projets à mettre en oeuvre. Même ici, dans nos locaux, il n’est pas question de faire des démonstrations de technologies aux directeurs métiers que l’on invite : on leur présente des applications.» Et de citer des exemples où l’éditeur a réussi à amener des métiers à adopter ses technologies : «l’application Surface que Dassault est utilisée au Bourget. Ou celle de Groupama pour la vente de contrats d’assurance.»

Mais Carlo Purassanta reconnaît qu’intéresser les métiers aux technologies n’est pas facile : «les métiers veulent des choses simples, sexy et efficaces.» Et côté DSI... «on essaie de les faire travailler avec les métiers au travers d’ateliers - nos Envisioning Workshop, Innovation Workshop, etc. Certes, ce n’est pas toujours si facile. Il faut peut-être le faire plusieurs fois.» Une piste ? Travailler de manière itérative : «nous l’avons fait avec un client. Si l’application avait été trop complète dès le départ, les utilisateurs l’auraient trouvée trop complexe et n’auraient pas compris quoi en faire. Pourtant, au début, la DSI voulait déployer toutes les fonctions. Et elle est revenue sur ce choix. Mais, au final, les utilisateurs ont demandé ces fonctions qui étaient prêtes mais inactives. Cela leur a permis de s’approprier l’application.» Quasiment un cas d’école, en fait, car le point sur lequel insiste Carlo Purassanta, c’est «de faire en sorte que les projets soient tirés par les utilisateurs plutôt que par la DSI qui aura tendance à penser technologies ».

Un effort important

Une question vient alors naturellement à l’esprit : à l’heure de la consumérisation de l’IT et de l’adoption de solutions Cloud par des utilisateurs, à l’insu de la DSI et en silo, cette transformation n’est-elle pas la dernière chance de la DSI de ne pas se faire déborder et marginaliser ? «Si, bien sûr », estime Carlo Purassanta : «si les DSI veulent rester des acteurs incontournables, ils doivent penser métiers et se concentrer sur les utilisateurs. Avant la technologie.»

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