IA : c’est la stratégie qui crée de la valeur, pas les outils

Plus de productivité, mais largement sous-utilisée

Une des principales conclusions de la 4e édition de l’étude « AI at Work » réalisée par le BCG auprès d’un échantillon de 12 000 salariés est que les entreprises qui se démarquent sont celles qui présentent à leurs employés une stratégie IA et des directives claires.

Et c’est justement sur le volet stratégique que les organisations patinent trop souvent. Plusieurs chiffres le confirment, traduisant même un « impensé managérial » (sic).

Par exemple, 52 % des sondés économisent au moins 8 heures par semaine, soit l’équivalent d’une journée de travail complète. Mais ce bénéfice de productivité est inégalement réparti. Les disparités hiérarchiques persistent d’après le BCG. Les dirigeants captent la part la plus importante des gains (60 %), suivis par les managers (52 %) et les employés de première ligne ou de terrain (42 %).

En outre, ce gain de temps reste une ressource en déshérence. 60 % des employés affirment n’avoir reçu aucune directive sur la réallocation de ce temps.

« L’IA devait permettre de se consacrer plus à des tâches créatrices de valeur », entend-on comme un slogan, une promesse répétée ad nauseam. Pourtant, 58 % des opérationnels admettent explicitement ne pas réinvestir ces heures dans des tâches stratégiques ou à haute valeur ajoutée. Pour Jeff Walters, directeur associé au BCG, cette donnée illustre à elle seule l’insuffisance du simple déploiement.

De la diffusion à la refonte et à l’invention

Pourlui, fournir l’outil sans définir la redirection de l’effort humain condamne la productivité à l’évaporation plutôt qu’à la transformation. En outre, cette carence de pilotage individuel paralyse la mutation nécessaire des processus organisationnels.

Le BCG insiste sur la condition essentielle de la pérennisation de la création de valeur par l’IA : la capacité à s’extraire du mode « Deploy » pour embrasser les stades « Reshape » (la refonte des processus) et « Invent » (l’invention de nouveaux business models et opérationnels)

Une bonne part des entreprises semblent néanmoins avoir intégré ce principe. La comparaison entre 2025 et 2026 suggère une accélération de la maturité. Le déploiement d’outils est devenu un standard (passant de 72 % à 78 %). La refonte des processus (« Reshape ») progresse aussi de 50 % à 57 %.

Mais l’évolution la plus spectaculaire concerne le stade « Invent ». L’invention de nouveaux business models bondit de 22 % à 42 %, selon l’étude AI at Work avec des gains financiers, mais pas que, estime le BCG. Les entreprises dans une logique d’invention enregistrent également une hausse de 20 points de la satisfaction au travail par rapport à celles limitées au simple déploiement.

L’explosion du « plafond de silicium » et l’asymétrie géographique

L’étude du BCG consacre également ce que ses auteurs qualifient de fin du « plafond de silicium ». Le terme désigne le seuil technique qui limitait auparavant l’usage de l’IA aux dirigeants et aux experts.

L’usage régulier de l’IA chez les opérationnels a connu une progression de 23 points. L’adoption dans cette population s’établit à 74 %. Cette démocratisation a pour résultat de redistribuer les cartes de l’efficacité opérationnelle globale – même si, les gains de productivité vont majoritairement au haut de la pyramide.

Une cartographie de l’adoption révèle aussi des asymétries géographiques profondes. Les pays du « Sud Global », menés par l’Inde et le Moyen-Orient, maintiennent une avance considérable. À l’inverse, la France, les États-Unis et l’Italie accusent un retard estimé à plus d’un an par rapport aux niveaux atteints par les « leaders ».

Friture de cerveau

L’intégration de l’IA crée cependant un paradoxe que les organisations doivent impérativement arbitrer pour éviter l’épuisement professionnel, alerte le BCG.

Certes, 57 % des utilisateurs rapportent un accroissement de la satisfaction au travail. Mais ce sentiment coexiste avec une hausse brutale de la pression décisionnelle et de la complexité des tâches. Un phénomène qualifié de « Brain Fry ».

Vinciane Beauchene distingue deux temporalités dans cette dynamique. Lors de la phase de « lune de miel », le surcroît de charge cognitive est perçu comme un stimulant. Il est source de joie immédiate. Lui succède une autre séquence durant laquelle l’enthousiasme risque de s’émousser sans stratégie claire.

Pour de nombreux décideurs, l’IA soulage les employés. Mais l’étude LaborAI d’Adecco confirme au contraire que la facilitation des tâches peut contribuer à « fragiliser la reconnaissance des efforts fournis par certains salariés dans le cadre de leurs activités. »

D’une part, de nombreux salariés « ont le sentiment inverse d’un accroissement de leur charge de travail. », constate Addeco. D’autre part, l’IA ajoute un travail de vérification qui peut être vécu comme contraignant et chronophage. C’est ce glissement, accompagné d’interruptions cognitives en continu et du multitâche, qui sont au cœur du « Brain Fry ».

« Le paradoxe de la facilitation montre que l’effort est aussi partie prenante de la satisfaction, quand il est associé à une bonne fatigue », résume l’étude d’Addeco.

Pour le BCG, et pour que le bien-être au travail devienne un moteur pérenne, le management doit certes alléger les tâches ingrates, mais il doit aussi offrir une vision stratégique à long terme. Sans cela, le risque de saturation menace de neutraliser les gains de productivité initiaux, avertit l’experte.