Le PDG, nouveau pilote de l’IA en entreprise selon le BCG

Une vague d’investissements sans précédent et inébranlable

Ainsi, en dépit des incertitudes économiques, les investissements des entreprises dans l’intelligence artificielle sont de nouveau attendus en hausse. Les chiffres suggèrent même une accélération spectaculaire.

Les dépenses en IA devraient doubler en 2026 par rapport à 2025, pour atteindre en moyenne 1,7 % du chiffre d’affaires des entreprises sondées. Selon Sylvain Duranton, qui dirige l’unité tech BCGX, 2026 représente un « moment charnière pour l’IA ».

En outre, malgré des interrogations persistantes sur le ROI des projets d’IA, l’engagement financier n’est pas conditionné à une rentabilité immédiate. La conclusion du BCG : l’IA est désormais perçue comme un levier de transformation fondamental, indispensable à la compétitivité future.

Pour maintenir et même augmenter les investissements, un sponsoring fort s’avère incontournable. Il semble bien au rendez-vous. 94 % des dirigeants sont prêts à maintenir leurs investissements même en l’absence de retour financier tangible en 2026.

« Ce n’est pas une lubie à court terme. C’est une priorité stratégique pour les entreprises », insiste Sylvain Duranton. Cette croissance est généralisée, mais cependant pas homogène entre les différents secteurs économiques.

Rattrapage pour l’assurance et l’énergie, et nouveaux risques

Les acteurs de la tech sont en pointe sur les investissements. D’autres, en rattrapage, accélèrent massivement. C’est le cas, selon le rapport, des domaines de l’assurance et de l’énergie. Ceux-ci prévoient de plus que tripler leurs investissements.

Dans le secteur des biens de consommation, les entreprises s’apprêtent à multiplier leurs investissements par près de deux fois et demie, mesure le BCG sur la base d’une étude menée auprès de 2 360 répondants (dont 506 aux US et 215 en France).

Mais plus d’argent ne signifie pas nécessairement une moindre préoccupation à l’égard des risques. Sur ce point, une évolution est relevée. La cybersécurité et la confidentialité des données restent des risques majeurs pour 53 % des sondés.

Toutefois, leur importance relative diminue. En revanche, l’inquiétude concernant la « défaillance technologique » a bondi de 6 points sur un an. Sylvain Duranton y voit la conséquence directe des « nouveaux défis » posés par le déploiement des agents IA. Des déploiements qui restent pourtant rares…

Des défis, soit, mais lesquels au juste ? Les agents introduisent des complexités inédites, notamment des risques de perte de contrôle, des difficultés à maîtriser leur architecture et des dérapages de coûts liés à une consommation de « tokens » parfois explosive.

L’IA, une initiative stratégique désormais pilotée par le PDG

L’intensification des investissements annoncée par le BCG s’accompagne d’un autre changement notable. Il concerne cette fois la gouvernance de l’IA au sein des entreprises. Elle remonte désormais au plus haut niveau de la direction.

72 % des PDG se considèrent à présent comme le principal décideur en matière d’IA.

Le rapport identifie une tendance nouvelle. Ainsi, la transformation par l’IA n’est plus une initiative technique déléguée à la DSI. Elle est devenue une prérogative centrale du CEO, qui s’impose (ou prévoit d’agir) comme le véritable chef d’orchestre.

72 % des PDG se considèrent à présent comme le principal décideur en matière d’IA. Cette proportion a doublé en seulement un an. Christoph Schweizer, PDG du BCG, résume cette évolution d’une formule : « En pratique, le PDG est en train de devenir le chief AI officer ».

Mais pourquoi un tel mouvement ? Car les enjeux personnels liés à l’IA sont conséquents et directs pour les patrons. Ils sont 82 % à être plus optimistes que l’année précédente quant au potentiel de retour sur investissement (ROI) de l’IA.

Surtout, 50 % d’entre eux estiment que la stabilité de leur propre poste dépend du succès de leur stratégie IA en 2026. L’IA n’est plus un sujet parmi d’autres, mais est devenue un facteur déterminant de la réussite de leur mandat.

Des CEO dans le cockpit, mais pas partout

Le rapport observe une poussée de confiance parmi les dirigeants, plus forte que dans d’autres fonctions. Christoph Schweizer analyse cet écart entre les PDG et les autres niveaux de direction par un « biais de proximité ».

En clair, plus un dirigeant est proche de la prise de décision stratégique sur l’IA, plus il est confiant dans ses retombées. L’éloignement hiérarchique, en revanche, peut nourrir une forme de scepticisme naturel et par conséquent altérer la confiance exprimée.

Cette dynamique imposerait dès lors aux PDG un devoir d’exemplarité pour embarquer l’ensemble de leur organisation. Ajoutons que les écarts ne sont pas seulement significatifs entre les acteurs de l’entreprise. Ils sont également géographiques.

En Asie (Inde, Chine, Japon), les PDG affichent une confiance très élevée, portée par une conviction profonde dans la valeur de l’IA. En Occident (Europe, États-Unis, Royaume-Uni), l’approche est plus mesurée.

La confiance est moins affirmée, et l’action semble davantage motivée par la pression concurrentielle que par une conviction pure. Toujours concernant les CEO, leur engagement direct apparaît en grande partie motivé par leur perception à l’égard des agents IA.

Les agents IA moteurs du retour sur investissement

Pour les dirigeants, les agents IA représentent la prochaine frontière technologique. Ils sont perçus comme le principal levier pour enfin matérialiser le retour sur investissement promis par l’intelligence artificielle.

L’enthousiasme des dirigeants dans ce domaine est chiffré. Près de 90 % estiment que les agents IA permettront à leur organisation d’obtenir un ROI mesurable dès 2026. Cet optimisme justifie des moyens supplémentaires. Ainsi, plus de 30 % du budget d’investissement IA en 2026 sera alloué aux agents IA. Et cette place accrue des agents prépare une modification du rôle de l’IA dans l’entreprise selon Vladimir Lukic, responsable mondial de la practice Tech & Digital Advantage du BCG.

Plus de 30 % du budget d’investissement IA en 2026 sera alloué aux agents IA.

L’IA passera d’un rôle d’« assistant » à celui de « collègue », « mentor » ou « coach » d’ici trois ans. Cette évolution se fera dans une logique de collaboration homme-machine, où l’IA augmente les capacités humaines – plutôt que de les remplacer.

Ce rôle de l’IA annonce en outre des conséquences organisationnelles profondes. 58 % des entreprises leaders (les plus avancées sur l’adoption) s’attendent à une modification de leur gouvernance. Une plus grande autonomie des systèmes suppose des modèles de management et de contrôle repensés.

Vladimir Lukic hiérarchise par ailleurs le déploiement de l’IA selon trois niveaux de maturité stratégique. Le premier est un socle défensif pour rester compétitif. Cela consiste à utiliser des outils IA pour les tâches quotidiennes. Basique, mais un début.

Le second niveau prend la forme d’une démarche offensive pour créer un avantage concurrentiel. Ici s’opère une refonte en profondeur des processus critiques.

Le dernier niveau est une vision disruptive pour inventer un avantage durable, en particulier afin de créer de nouveaux modèles économiques « IA-natifs ».

Les « Trailblazers », nouvel archétype du dirigeant IA

Les PDG ont un rôle direct à jouer pour positionner leur entreprise sur un des trois niveaux de maturité identifiés. À cet effet, plusieurs profils de leadership se distinguent, avec pour chacun des approches et des résultats très différents.

L’étude du BCG identifie trois archétypes de PDG face à l’IA, définis donc par leur état d’esprit et leur engagement. Si la majorité des dirigeants sont encore pragmatiques (70 %), un groupe minoritaire (15 %), les « Trailblazers », définit le nouveau standard de l’excellence en matière de leadership IA.

Jessica Apotheker, CMO et leader IA pour le marketing au BCG, juge le chiffre de 70 % de « pragmatique » et particulièrement notable. Il témoigne selon elle d’une prise de conscience massive des PDG et donc de leur implication active.

Le trait le plus distinctif des « Trailblazers » est leur engagement personnel. Ils contribuent ainsi à créer un « cercle vertueux » en interne. En consacrant plus de 8 heures par semaine à leur propre montée en compétence sur l’IA, ils développent une conviction profonde qui alimente les investissements.

Surtout, ces investissements auraient pour mérite de générer des résultats rapides, contribuant alors à renforcer la conviction initiale des CEO et à accélérer encore la transformation. Les Trailblazers consacrent environ 60 % de leur budget IA total aux agents.

À titre de comparaison, cette part est en moyenne de 25 % parmi les autres profils, c’est-à-dire les pragmatiques et les suiveurs. En outre, les Trailblazers allouent une part supérieure de leur budget IA à la formation des équipes.

Cet investissement dans les compétences humaines fait écho au « principe 10-20-70 » rappelé par Jessica Apotheker. Ce principe stipule que le succès d’une transformation IA dépend à 10 % des algorithmes, 20 % de la technologie, mais à 70 % de la gestion du changement et de la formation des équipes.

Les cinq devoirs du PDG pour une transformation réussie

Les stratégies des « Trailblazers » sont distillées en un plan d’action, censé inspirer les autres dirigeants pour constituer leur feuille de route en matière de transformation IA. La première leçon : faire de l’IA une priorité absolue.

Une priorité certes, mais en positionnant l’IA non comme un projet technique, mais comme le cœur de la stratégie d’entreprise. Une telle conviction passera nécessairement par un investissement personnel du dirigeant pour approfondir sa propre maîtrise du sujet et donc éclairer ses décisions.

Fort de cette expertise, il serait alors à même d’engager des investissements à grande échelle de manière ciblée, en concentrant les ressources sur des domaines clés plutôt que de les disperser. La valeur n’étant pas conditionnée à la seule technologie, d’autres axes de travail sont à considérer.

Pour le BCG, le PDG doit simultanément organiser la montée en compétence de toute l’organisation, en faisant de la formation une priorité budgétaire. Enfin, l’investissement doit s’accompagner d’un pilotage rigoureux du ROI.

Ce suivi de la valeur a en particulier pour buts de permettre d’ajuster la stratégie, de justifier les dépenses et d’alimenter le cercle vertueux de la confiance et de l’investissement. À ce propos, Christoph Schweizer estime que l’impact de l’IA se mesure déjà majoritairement en croissance du chiffre d’affaires plutôt qu’en simple réduction de coûts. PwC se montre nettement moins catégorique sur ce point.