L’usine digitale Faurecia tourne à plein régime

Casser les délais d’introduction des innovations dans les véhicules

Pour expliquer cette quête de l’agilité et la vitesse de développement de nouveaux projets, cet ancien ingénieur mécanique rappelle que dans le secteur automobile, les temps de cycle de développement produit sont traditionnellement très longs.

Ainsi, après la décision de lancer un projet de véhicule, le constructeur va consulter ses fournisseurs pendant une année pleine avant de lancer le développement du véhicule qui représente environ 3 années de travail. Celui-ci est ensuite produit en série pendant environ 7 ans.

David Degrange, VP Faurecia

« Le cycle est d’une dizaine d’années et l’innovation doit se placer en avance de phase. Si vous avez un processus d’innovation, ou lorsque vous lancez une idée et qu’il vous faut des mois pour valider cette innovation avant d’aller voir vos clients et avoir une chance d’obtenir une RFQ [« request for quotation », demande de prix, N.D.L.R] qui va vous permettre enfin de mettre cette innovation sur le marché, c’est mort. Le go-to-market sera bien trop long. », explique David Degrange.

Pour booster l’innovation et permettre à Faurecia de présenter ses innovations, le plus rapidement possible aux constructeurs automobiles, la Digital Service Factory fonctionne comme une startup, ou plutôt comme une usine à startups. Un comité d’investissement (« Investment comitee » dans le jargon de la DSF) a été formé. Il est composé d’un représentant Faurecia, David Degrange en l’occurrence, d’un représentant d’Accenture et d’un troisième d’Octo technology.
Toutes les deux semaines, ceux-ci jouent le rôle des « Ventures Capitalists » qui vont juger les idées d’innovation présentées par les équipes projet. Celles-ci sont composées d’un innovateur qui joue un rôle de chef de projet, d’un UX designer, d’un profil plus commercial afin d’imaginer le business plan du projet, et enfin d’un profil technique qui porte le volet IT du projet.

Le chef de projet « pitche » l’idée devant le comité comme le fait un créateur de startup devant un investisseur potentiel.

Le chef de projet « pitche » l’idée devant le comité comme le fait un créateur de startup devant un investisseur potentiel. « 10 nouvelles idées vont nous être présentées lors de notre prochain comité. L’innovateur a 5 minutes pour expliquer l’idée qu’il défend, les clients potentiels de cette innovation, le business model et le marché visé. »

Seulement 5 cartes pour fixer le destin d’une innovation

Lors de ces comités, les « Venture Capitalists » ont 5 cartes en main. La première carte, c’est le feu vert au projet : un financement est débloqué pour lancer le développement du MVP.

La deuxième carte, baptisée « Lean », donne deux semaines à l’équipe projet pour améliorer sa proposition, aller sur le terrain rencontrer les clients potentiels, améliorer le prototype ou le business plan pour réduire le retour sur investissement.

La troisième carte met immédiatement fin au projet lorsque celui-ci a été jugé peu convainquant.

La quatrième carte consiste à remettre le projet à plus tard lorsque l’idée est jugée comme pertinente, mais que le comité estime que le marché n’est pas mature, ou que le business model proposé n’est pas encore profitable.

La cinquième carte est la carte « Showcase ». Celle-ci est abattue lorsque le comité estime qu’il n’y a pas encore de marché pour une idée, mais que celle-ci est très intéressante et génère un « Wow Effect » exceptionnel. Un prototype est alors finalisé afin d’être présenté au CES afin d’évaluer la réaction des médias et des clients potentiels et éventuellement lancer le projet si le retour est bon. 80 idées de services ont été ainsi jugées depuis la création du DSF.

Une usine à idée qui doit avant tout délivrer de vrais produits

Si ce dispositif peut ressembler à un jeu de rôles, David Degrange souligne le pragmatisme de la démarche et surtout son souci d’efficacité : « Chez Faurecia, un sou est un sou et nous avons besoin d’un effet d’échelle pour gagner de l’argent. Cela veut dire que j’ai besoin d’avoir 15 services connectés pour le véhicule d’ici la fin de l’année, des services développés qui auront atteint le niveau du MVP et qui soient suffisamment matures pour que nous puissions aller voir nos clients, tester le marché et commencer à vendre. »

Outre les salariés Faurecia, ce laboratoire d’innovation est ouvert aux partenaires technologiques de Faurecia, qu’il s’agisse de partenaires scientifiques comme le CEA, de partenaires du secteur automobiles comme Mahle, ZF, Hella, ou de startups. Dernier partenaire en date, Microsoft. Ce mode de fonctionnement en écosystème doit permettre selon David Degrange de confronter les idées et modes de pensée de design ou d’expert d’origines différentes et donc stimuler l’innovation dans les équipes.

Un dispositif qui vient compléter la R&D traditionnelle de Faurecia

Bien évidemment, le DFC ne vient pas remplacer la R&D interne de Faurecia. Les services élaborés dans la Factory portent sur 4 thématiques bien définies qui sont d’une part le confort et le bien-être à bord, la sécurité, l’expérience augmentée à l’intérieur du véhicule, (son et jeu). Enfin, la dernière thématique porte sur des services « add-on », c’est-à-dire des services qui ne sont pas dans le core business de Faurecia.

« Nous sommes dans un mode startup mais orientés développement : Nous sélectionnons une idée, nous développons un MVP et nous devons décrocher un premier contrat. C'est l'objectif. »

David Degrange explique comment les efforts de recherche de l’équipementier sont coordonnés : « Il faut une gouvernance agile. Nous avons des centres de recherche dans la Silicon Valley, auprès de chacune de nos lignes de produits, car il faut bien évidemment continuer d’innover sur le core product, notamment au niveau du volet process et innovation matière. Nous avons des rendez-vous semestriels baptisés ‘Techno Sessions’ où tous les gens qui travaillent sur l’innovation dans le groupe se rencontrent. D’autre part, nous organisons des forums, des communautés d’experts qui échangent en permanence sur le réseau social. »

Le vice-président « Cockpit of the Future » mise plus sur des communautés d’innovateurs qui travaillent ensemble et qui échangent des idées en permanence qu’une direction de l’innovation toute puissante. Les experts sont donc invités à publier et communiquer au maximum sur leurs idées en interne. « Plusieurs experts peuvent travailler sur un même sujet, ce n’est pas très grave. L’objectif, c’est d’arriver à mettre au point un produit qui soit commercialisable. Notre challenge aujourd’hui, c’est le go-to-market. On veut des services prêts à être présentés à nos clients. Nous commençons à leur monter les services connectés les plus avancés et signer un contrat avant la fin de l’année » martèle David Degrange.