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Six exemples de DSI qui ont créé une bonne entente avec les autres directions métiers

Elle est bien révolue l'époque où un responsable IT bâtissait sa carrière sur sa seule capacité à assurer le bon fonctionnement des systèmes. Les DSI modernes doivent sortir des confortables confins du service informatique et travailler avec les directeurs de toutes les activités de l'entreprise.

Toutefois, la transformation du responsable informatique en manager est loin d'être simple. Tout est affaire de perception. Les collègues des continuent de les voir avant tout comme des experts en technologie.

Nous avons parlé à six DSI. Voici six de leurs conseils pour convaincre des collègues « métiers » que le DSI n’est pas qu’un informaticien.

Le pipeline des besoins

Cathy McCabe, DSI de Jaeger, entre rapidement dans le vif du sujet lorsqu'elle rejoint le retailer britannique fin 2014. Dès sa première présentation au conseil de direction, Cathy McCabe explique pourquoi une évolution basée sur l'IT est cruciale, et comment la technologie peut participer au développement et à la croissance de l'entreprise.

Cathy McCabe sait bien que les différents directeurs travaillent souvent en silo et envisagent même parfois d'implémenter des systèmes IT ad hoc dans leurs services. Elle a adopté une tactique de rupture. Au cours de ses 60 premiers jours à Jaeger, elle a conduit des réunions d'orientation où les membres de l'équipe IT ont rencontré les directeurs de chaque service.

Ces réunions se poursuivent. Pour les informaticiens et les autres employés, elles sont l'occasion de discuter des atouts des systèmes et des services ou des améliorations à y apporter.

« Il s'agit de définir les priorités des autres branches de l'entreprise et de déterminer le type de technologie à implémenter, expliqu-t-elle. On commence par établir un pipeline des besoins des différents services, par exemple des RH et du marketing. »

Sa capacité à jeter des ponts entre le métier et l'IT est déjà reconnue au plus haut niveau. Devenue DSI fin 2014, Cathy McCabe s'est vue récemment promue au conseil de direction.

« C'est une consécration d'être appelée si rapidement au conseil, confie-t-elle. À long terme, cela fera vraiment une différence. Faire partie de l'équipe dirigeante signifie que vous avez la possibilité d’entendre tout ce qui se passe dans l'entreprise. Vous participez aux débats et vous suggérez des systèmes informatiques qui répondent aux défis de vos collègues. »

Donner aux utilisateurs les moyens de créer des SI

À la tête de l'IT et des évolutions chez Reliance Mutual Insurance, Richard Norris a mené la transformation technologique de la société financière avec le soutien des autres directeurs. Peu après avoir rejoint Reliance en 2014, il commence à travailler avec les directeurs pour comprendre pourquoi il faut donner la priorité à certains projets et que est le rôle que ses collègues peuvent jouer dans ce programme.

Il a ainsi pu se concentrer sur les domaines susceptibles de générer le plus de bénéfices pour le reste de l'entreprise. « La consumérisation de l'IT attise la demande dans de nouveaux domaines. Aujourd'hui, tout le monde est expert en technologie. C'est un défi mais aussi une occasion magnifique », ajoute Richard Norris.

« Si les utilisateurs font leur travail avant de venir vous demander des conseils, vous n'avez plus que les finitions à faire pour garantir un bon fonctionnement. Le shadow IT n'est pas obligatoirement un problème. Vous pouvez donner aux utilisateurs les moyens de créer leurs propres systèmes informatiques pour répondre à leurs défis. »

Richard Norris affirme qu'il a beaucoup appris sur l'esprit d'entreprise au cours de sa carrière. Dans un autre poste, alors qu'il était directeur informatique de Cullum Capital Ventures, il s'est vu proposer de participer aux réunions du marketing pour donner une perspective IT.

« J'assistais aux débats et j'apportais des informations techniques. C'était génial. Ils voulaient que je participe parce que je pouvais les aider à concrétiser des idées. Ma présence en tant que conseiller de confiance s'est avérée extrêmement précieuse pour moi comme pour le service marketing. »

Collaborer

Christina Scott, directrice des produits et de l'information au Financial Times (FT) et prochaine DSI de News UK (The Sun, The Times, Sunday Times), soutient qu'un partenariat efficace avec les autres directeurs passe par une bonne compréhension des objectifs de chacun.

« Vous ne devez pas être en guerre contre vos collègues, dit-elle Tout le monde cherche à atteindre le meilleur résultat possible pour l'entreprise. »

Christina Scott sait bien que beaucoup de directeurs marketing disposent désormais d’un budget conséquent pour l’informatique. Ce constat concorde avec l'analyse de Gartner qui prévoit que le budget IT des directions du marketing dépassera celui des DSI en 2017.

Toutefois, les directeurs « non techniques » qui ont déjà commencé à se procurer leurs propres systèmes et services informatiques risquent fort de s'alarmer quand ils découvriront qu'ils endossent aussi la responsabilité de la sécurité des informations. « C'est à ce moment-là qu'ils demanderont l'aide du DSI », affirme Christina Scott.

L'interaction étroite entre la technologie qu'utilise FT et ce qu'il vend a amené Christina Scott à ajouter la gestion de produits à son portefeuille.

En tant que directrice des produits et de l'information, Christina Scott doit bien comprendre le marché, le client et les différents besoins des utilisateurs dans l'ensemble de l'entreprise. « Les DSI doivent comprendre comment aider les gens et comment les deux parties en présence peuvent collaborer ».

Prodiguer ses conseils IT au moment propice

Andrew Marks, ancien DSI de Tullow Oil et actuel directeur délégué à l'énergie pour le Royaume-Uni et l'Irlande au sein d'Accenture Technology Strategy, affirme que les débats sur la nature du lien entre le DSI et les autres directeurs doivent s'inscrire dans une analyse plus large du partenariat.

Il considère que pour avoir des interactions fructueuses avec les autres directeurs, il faut se concentrer sur quelques domaines clés.

Ces interactions réussies doivent être pertinentes pendant les phases de croissance et quand ces directeurs sont aux prises avec les problèmes de coûts - comme c’est le cas du secteur de l'énergie dans le contexte actuel de chute des prix du pétrole.

Selon lui, les grands DSI savent parler avec leurs collègues des difficultés de leur secteur d'activité spécifique et de l'éventuelle utilisation de la technologie pour innover et créer de la valeur. De tels DSI agissent avant tout en dirigeants et non en responsables informatiques.

« Ils doivent véritablement comprendre les rôles de leurs collègues et leurs priorités. Les DSI ne doivent pas craindre de poser des questions sur les autres parties de l'entreprise, même des questions qu'on croit idiotes. »

Andrew Marks compare cette approche à celle du Lieutenant Colombo : il est essentiel d'observer attentivement l'ordinaire comme l'extraordinaire. Selon lui, « un DSI doit avoir assez d'assurance pour poser la question qui mettra en lumière ce qui peut être amélioré. Ce talent s'avère tout aussi important que la résolution d'un problème ».

« Donnez votre avis quand vous savez que la technologie peut résoudre un problème identifié dans l'entreprise. N'oubliez pas qu'en tant que partenaire, le DSI doit inévitablement pouvoir fournir des systèmes et des services, ce rôle lui incombe. Votre objectif est de faire connaître vos déductions au moment propice. »

Soyez proactif dans votre appréhension des besoins de vos collègues.

Omid Shiraji, ancien DSI de Working Links, affirme que la solidité des liens avec les autres directeurs se résume à la réussite dans quelques domaines clés. « N'oubliez pas que ce sont des êtres humains. Tout comme vous, ils sont mûs par différents facteurs et vous devez comprendre ces facteurs. »

Selon lui, les DSI devraient consacrer du temps à comprendre les objectifs de leurs collègues et les pressions qui pèsent sur leurs épaules. « Une fois que vous avez compris leurs objectifs, vous pouvez faire en sorte d’aligner l'IT sur les éléments moteurs de l'entreprise et montrer comment le service informatique vient soutenir ces objectifs ».

« Demandez à chaque directeur de nommer sa toute première priorité, conseille-il. Vous devez savoir que son objectif peut changer chaque semaine. Plus important encore, vous devez vous accommoder de ces évolutions constantes. »

Les responsables IT peuvent aussi prendre l'initiative. Omid Shiraji considère qu'il peut être utile de montrer aux autres directeurs un système ou un gadget qui pourrait leur faciliter la vie. Souvent, avec la consumérisation de l'IT, vos collègues sont déjà fortement sensibilisés à la technologie, en particulier les directeurs marketing qui travaillent avec le numérique.

« Mais ne vous sentez pas menacé non plus par le directeur marketing », ajoute Omid Shiraji en ajoutant qu'il faut éviter de le traiter avec condescendance. « Vous risquez de perdre son respect. Or n'oubliez pas qu'il en connaît probablement plus que vous en matière de technologies. »

Selon lui, là où les directeurs marketing sont probablement limités, c'est dans l'implémentation des systèmes et l'exploitation des informations. « C'est là que vous, le DSI, apportez de la valeur ajoutée ».

Interactions personnelles

Rob Threadgold, qui chapeaute à l'international les services d'infrastructure informatique et les opérations d'ICBC Standard Bank, se décrit comme très sociable. Après un début de carrière au service d'assistance interne, Rob Threadgold a rapidement gravi les échelons de la carrière informatique jusqu'au plus haut niveau.

Il considère que la solidité des liens avec ses collègues directeurs et IT ont été décisifs. « J'ai toujours fait attention à établir des liens personnels forts. Il suffit parfois simplement de dire “bonjour” en arrivant le matin et de penser à demander aux autres comment vont leurs enfants. C'est bien de parler boutique, mais il faut tisser des liens à tous les niveaux. »

Son rôle étendu permet à Rob Threadgold de garder le contact avec tout le monde dans l'entreprise. Il est responsable de la production et s'occupe de l'IT depuis le siège londonien. Par ailleurs, il a aussi la charge des services immobiliers mondiaux qui regroupent les biens et les services d'utilité publique.

« Le succès d'un leader dépend de sa capacité à établir d'excellentes relations. Si vous prenez en compte les intérêts et la qualité du travail de chacun, vous aurez plus de chances d'obtenir le meilleur des personnes avec lesquelles vous travaillez. »

Rob Threadgold explique que ses interactions sociales vont bien au-delà de ses relations professionnelles avec la haute direction de l'entreprise et incluent les membres du service IT. Il recommande aux autres DSI d'adopter cette attitude d'ouverture. « Je pense qu'on obtient le meilleur de chacun quand les gens se sentent respectés et reconnus, quand ils savent qu'ils font la différence ».

« Dans le monde IT, on trouve beaucoup d'experts techniques de haut vol qui sont souvent introvertis par nature. Beaucoup de professionnels avec qui j'ai travaillé apprécient les règles et les réglementations, ils n'aiment pas sortir du cadre. »

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