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DevOps, un maillon de la transformation numérique qui peine à éclore
Une conférence CA pointe du doigt la difficulté des entreprises à basculer vers une démarche DevOps, malgré les gains que cela apporte. Résistance au changement, modification architecturale, manque de compétences sont autant de freins.
Parce qu'il implique un changement de culture de l'entreprise, une refonte architecturale et une évolution des rapports entre équipes, le mouvement DevOps peine à s'installer dans les entreprises en France. C'est une des conclusions que nous aurions pu tirer lors de la matinée DevOps organisée par CA Technologies ce jour à Paris.
Il faut dire que comme les méthodes agiles (Scrum par exemple), DevOps, en tant de vecteur de rapprochement des équipes de développement de celles dédiées à l'exploitation, crée une rupture dans le cycle classique de gestion de projet et de mise en production de solutions dans les entreprises. Une rupture telle qu'elle implique l'ensemble de la chaîne et des départements d'une entreprise, des métiers à l'IT. Si les méthodes agiles tentent d’instaurer un dialogue constructif entre les métiers, le fonctionnel et l’IT, DevOps a l’ambition d’être le vecteur qui permettra aux développeurs de parler aux équipes d’exploitation, parfois écartées. Faire de nouveau cohabiter le « Quick and Dirty » (Dev) et la stabilité au détriment de la rapidité (Ops) pour créer une émulsion saine.
Pourtant, cela s'inscrit dans une logique de transformation à laquelle les entreprises doivent aujourd'hui faire face. Un contexte marqué par exemple par la mutation des industries traditionnelles et de leur modèle, tous deux bouleversés par le numérique. Pourquoi ? Parce que cette approche DevOps apporte justement des capacités d'accélération de la mise sur le marché via un raccourcissement des cycles. "Si le développement continu est absent de la transformation numérique, résume Patrick Hereng, ex DSI de Total, désormais à la tête de sa propre société LiberateIT, la transformation est difficile ». Ce qui d'ailleurs freinerait les entreprises françaises dans leur transformation numérique, ajoute-t-il, pointant du doigt le retard de la France par rapport aux entreprises anglo-saxonnes.
S’il est bien difficile d’établir une sorte de baromètre de l’adoption de l’agilité, le cabinet Deloitte Digital s’est essayé à tester un indice de l’agilité, en calculant le nombre de personnes certifiées Safe (Scaled Agile Framework), croisés avec PIB et niveau de maturité numérique des pays. Le test d’un « minimum viable indicator » soutient certes Sébastien Denoual, sénior manager chez Deloitte Digital, mais qui semble toute de même parlant : avec un indice de 0,09, la France reste derrière la Finlande et les Pays-Bas (2,08, 1,52 respectivement), deux pays qui ont pris très tôt le virage DevOps sous l’impulsion d’entreprise comme la banque ING, le spécialiste de l’électronique Philips et le constructeur Nokia.
De l’humain à l’architecture : une changement abrupt
Et pourtant, dans ce contexte de rupture, où les entreprises sont sous pression, à l’image des banques (la Société générale a entamé un vaste projet DevOps sur 5 ans dont l’ambition est de passer 50 applications sur un modèle de Continuous Delivery dès 2017 et de réduire de 50% le Time-To-Market à termes) ou des assurances, en proie à une « Ubérisation » prochaine, l’agilité a tous les atouts pour s’en sortir.
Elle correspond à une réponse à l’incertitude du marché, à la complexité grandissante des projets, et à l’augmentation de l’interdépendance entre équipes, résume Sébastien Denoual. Cloud, SOA et API, et plateforme DevOps, sont certes les briques technologiques à mettre en place, mais l’agilité, poursuit-il, est aussi une réponse au niveau du modèle de gouvernance. Là où finalement le gros est à faire. « L’agilité touche tous les intervenants de la chaîne et toutes les couches de l’architectures », entend-on. On comprend la difficulté de passer à une démarche DevOps.
Alors quels sont les points bloquants ? Le manque de compétences, d’abord répond l’analyste de Deloitte, car l’agilité implique aussi la nécessité de revoir les méthodes d’ingénierie, et donc nécessite un important accompagnement. Puis ensuite, la rigidité de l’organisation de l’entreprise – et cela est un élément clé, on parle ici d’une importante résistance au changement. « En multipliant les points de contrôle, le management décourage l’innovation », explique-t-il par exemple, ajoutant à cette équation « les rapports de force » en guise de gestion, les politiques d’achat et de contractualisation – « La France a une grosse culture du forfait » - et une dette technique, générée par un code en place de qualité médiocre, et donc difficile à adapter.
