GFI : le nouveau Pdg veut parler aux métiers pour sauver ses marges

Plus d'intégration des filiales dans l'organisation industrielle du groupe et l'apparition d'une organisation par métiers, coiffant les branches technologiques. Devenu Pdg de GFI à l'issue du départ du fondateur Jacques Tordjmann, Vincent Rouaix poursuit le travail de réorganisation du groupe, chantier qu'il avait déjà piloté en France. Avec pour objectif de sortir la SSII du wagon de queue de la profession en termes de marge.

C'est un Vincent Rouaix réservé qui a tenu ce matin sa première conférence de presse. Le nouveau Pdg de GFI (10 000 personnes, 768 M€ en 2008), suite au départ du fondateur Jacques Tordjmann annoncé en mars dernier, s'est refusé à donner toute indication chiffrée de marge ou de chiffre d'affaires en lien avec son plan stratégique à trois ans présenté ce matin. Invoquant un manque de visibilité, y compris sur la rentrée de septembre, le Pdg s'est contenté de donner la priorité de son action : les marges. "La course au chiffre d'affaires n'est pas la priorité", a-t-il expliqué, même si des acquisitions en France figurent dans le plan stratégique du groupe pour 2010. Pas vraiment une surprise : en 2008 - pourtant un bon crû pour les services -, la marge de GFI est tombée à 5,8 % contre 6,5 % un an plus tôt. "Notre objectif est d'amener la marge de GFI dans les meilleures performances du secteur en 2011", s'est contenté d'indiquer le Pdg, sans plus de précision.

Mieux intégrer les filiales

Pour parvenir à remonter parmi les meilleurs - et GFI en est loin pour l'heure -, Vincent Rouaix mise sur plusieurs leviers. Primo, l'amélioration des performances opérationnelles dans trois des cinq branches de la SSII : l'intégration d'ERP (7 % du CA, 600 personnes), le conseil (5 % du CA, 350 personnes) et l'activité d'édition essentiellement tournée vers les collectivités (16 % du CA, 1 000 personnes). Dans chacune, le Pdg espère gagner un à deux points de marge, améliorant d'autant la profitabilité du groupe.

gfi maroc

Second levier, l'extension de la démarche d'industrialisation aux filiales du groupe, qui fonctionnent encore de façon autonome. Pas vraiment une surprise, puisque Vincent Rouaix avait piloté la réorganisation de l'activité française, avec la création de centres de services partagés dans l'Hexagone mais aussi en nearshore (notamment au Maroc. En photo ci-dessus, le centre de services de Casablanca). Une façon pour GFI de tenter de se positionner sur les grands appels d'offres à l'international, en mobilisant les ressources du groupe pour ses filiales en Espagne, en Italie, au Portugal, au Benelux ou en Allemagne. Dans le même ordre d'idée, la SSII, qui n'envisage pas d'investir dans des centres offshore, a mis en place une stratégie de partenariats avec des acteurs indiens pour répondre à de grands appels d'offres comportant un volant de délocalisations. "On a démarré cette stratégie sur des appels d'offres en cours, notamment chez EDF, EADS ou France Télécom", a précisé Vincent Rouaix. Selon lui, cette démarche de rapprochement émane des acteurs indiens qui peinent à percer sur le marché français. GFI travaille avec Wipro, HCL, Cognizant et Infosys.

Une organisation matricielle avec les métiers pour point d'entrée

 
L'aventure canadienne de GFI en suspens
"Au Canada, nous sommes en phase d'intégration des activités que nous avons rachetées. Mais nous ne ferons plus d'investissement dans ce pays, qui n'entre pas dans notre stratégie à trois ans centrée sur l'Europe du Sud. La filiale canadienne est vue comme un actif indépendant". Interrogé sur ses activités canadiennes, pays où GFI a opéré trois rachats en deux ans (Accovia, Bell Solutions et Forstum), Vincent Rouaix a coupé court à toute idée de développement à court terme de la filiale. Et n'a pas fermé la porte à un éventuel désengagement d'une implantation conduite par le précédent Pdg, Jacques Tordjmann.
Au premier trimestre (avant intégration de Forstum, la dernière acquisition), l'activité de la filiale canadienne a, il est vrai, reculé de 37 % à périmètre comparable. Une fois cet éditeur et intégrateur de PGI consolidé, "GFI Canada réalisera un chiffre d’affaires pro-forma d’environ 70 millions d’euros et comptera près de 1 000 collaborateurs", indiquait le groupe dans un communiqué datant de mai dernier.
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Au-delà de ces actions finalement assez attendues, le nouveau Pdg tente de structurer une culture métier dans la SSII, en déployant une organisation matricielle. Cinq directions verticales (banque & assurance, secteur public, télécoms, transports & services, utilities & énergie) viendront coiffer les filiales, les centres de services pour l'ingénierie et la production, les centres d'expertise, le conseil et la branche intégration d'ERP. Une organisation classique en SSII.

"Seul le logiciel conservera son autonomie, a expliqué Vincent Rouaix. Nous voulons sortir d'une logique de fourniture de technologies et changer d'interlocuteurs, pour nous adresser aux directions métier des donneurs d'ordre". Un constat largement partagé par les sociétés de services, qui, sur les prestations purement techniques, subissent une vive pression des directions achat et des DSI sur les prix. Une façon aussi de modifier l'image d'un GFI encore souvent associé aux prestations d'assistance technique.

GFI lorgne vers le BPO

C'est donc une SSII en forme "d'alternative tant aux grands prestataires mondiaux qu'aux acteurs de niche" que Vincent Rouaix tente de modeler. Un GFI dont le champ d'action s'étend à l'Europe du Sud, ce qui passe par un renforcement de sa présence dans des pays comme l'Espagne ou l'Italie. Et un GFI capable de venir se positionner sur des préoccupations métier, y compris sur le BPO. Bref, un projet de transformation lourd pour le Pdg, qui y voit la continuité de ses actions menées dans l'Hexagone pour casser le modèle en agences qui prévalait encore il y a quelques années.

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