Paolo Cinelli, CIO d’Ikea, détaille son approche multi-canal

Applications mobiles, interaction multi-canal, in-store, Web, localisation de magasins en centre ville, Ikea cherche à proposer une approche élargie à ses clients. Son CIO, Paolo Cinelli, revient sur sa stratégie.

Simple boutique dans les années 50, Ikea est aujourd’hui devenu le plus important fournisseur de détail de meubles avec un chiffre d’affaires mondial de 27 milliards d’euros. La priorité du groupe est aujourd’hui de se rapprocher de ses clients via une approche multi-canal en activant des méthodes à la fois traditionnelles et numériques.

Ikea mène une stratégie reposant sur quatre canaux : in-store,  centres de contacts, online et  mobile, mais plus de 95% de ses ventes proviennent encore de ses magasins physiques. Toutefois, cela ne veut pas dire que ses canaux numériques ne sont pas populaires. Son site Web, vieux de 10 ans, reçoit 1,2 milliard de visites par an, dont 750 millions de visiteurs uniques. « C’est plus d’une personne sur 10 dans le monde », s’enthousiasme Paolo Cinelli, le CIO du groupe suédois. « C’est un espace très apprécié et il le deviendra davantage au fur et à mesure que nous allons nous ouvrir au e-commerce. »

Il y a deux ans, le groupe a donné un nouvel élan à sa stratégie e-commerce et commercialise aujourd’hui ses produits dans 13 pays. De plus, son catalogue de produits disponibles en ligne s’est étendu. Auparavant, les clients n’avaient accès qu’à quelques centaines de produits pour un catalogue qui compte 10 000 références. Désormais, ils en ont accès à au moins 70% des références.

Des applications mobiles

Plus récemment, Ikea a lancé une série d’applications mobiles. Le groupe proposait déjà de telles applications pour permettre aux clients de naviguer dans le catalogue de la marque, mais l’année dernière, quelque 10 applications mobiles ont vu le jour dans différents pays. Celles-ci permettent aux clients d’acheter avec leur terminal, ainsi que de rechercher les emplacements des magasins. Les technologies de réalité augmentée ont également été intégrées dans une application, développée dans le cadre d’un partenariat avec un prestataire IT. Cette app permet aux clients de pouvoir visualiser les meubles dans leur maison, avant l’acte d’achat, en utilisant le capteur de leur smartphone. Cela a généré un bon niveau d’activités en termes de ventes ainsi qu’en matière de trafic et de partage sur les réseaux sociaux. Cinelli explique que cette app a démontré ses capacités de ROI.

« Mais nous considérons le ROI à un niveau plus large, en prenant en compte sa capacité à générer de la fidélité auprès des clients et vis à vis de leur engagement. Cela devient intéressant pour nous si par exemple une app augmente nos points de contacts avec le client. » Et justement, cette amélioration des points de contacts est une priorité pour Ikea. Cinelli n’attache pas trop d’importance au canal type tant que les clients ont la possibilité de contacter le groupe comme ils le souhaitent. « L’objectif est multiple, pas uniquement pour vendre, mais également pour permettre aux clients d’y penser et de l’utiliser ».

Une interaction multi-canal sans faille

Selon Cinelli, il est important pour les clients d’avoir la possibilité de se déplacer d’un canal à l’autre en toute transparence, mais ce n’est pas facile à réaliser. Ikea est encore dépendant de nombreux systèmes legacy qui peuvent brider les possibilités d’une approche multi-canal fluide.
Par exemple, les retours sont gérés par un système particulier, tandis que la comptabilité clients est gérée par un autre. « Si nous avions démarré « from scratch », cela aurait été plus facile, mais ce n’est pas le cas », affirme-t-il. « Tous ces services éparpillés compliquent notre tâche, mais nous envisageons à terme de faire converger ces systèmes. C’est une question de temps, et cela ne va pas se faire en un jour. »

Cinelli souhaite intégrer les différents systèmes afin qu’ils puissent fonctionner de pair, en toute transparence. Parmi ces systèmes, celui d'Ikea Family - le programme de fidélité du groupe - auquel ont adhéré plus de 60 millions de membres. « Il s’agit d’un asset et d’un service important pour nos clients, et nous pourrions encore mieux l’exploiter . » Le CIO souhaiterait par exemple associer plus étroitement ce programme de fidélité avec d’autres systèmes comme celui des résultats du groupe. Si une carte Ikea Family est utilisée dans un point de vente, Ikea aura ainsi connaissance de l’historique d’achat du client. Le ticket d’achat n’aurait ainsi pas besoin d’être fourni dans le cas d’un retour. « Nous démarrons ainsi la conversation à un niveau plus élevé », explique-t-il.

Vers le centre ville

Bien que la plupart des magasins Ikea soient de vastes entrepôts, situés en dehors des villes, le groupe pense également à mettre un pied en centre ville. Il a ainsi entamé des projets pilotes de boutiques en ville dans certains pays, comme un magasin dédié aux cuisines en France. « Ce n’est pas facile d’appliquer le modèle Ikea dans ce cadre. Les gens apprécient de tout avoir à portée de main dans un unique entrepôt, et de pouvoir ressortir avec leur achat. Cela est difficile à mettre en place, voire impossible dans des magasins en ville ».

Toutefois, poursuit-il, le numérique ouvre des possibilités et permet à Ikea d’entrer plus près des centres villes. Cinelli considère par exemple le virtuel - bien que cela soit encore au stade du pilote - comme la boutique virtuelle de Tesco, installée dans le métro en Corée, qui lui sert d’inspiration. Ce modèle permet aux clients de naviguer dans des murs d’images produits pendant qu’ils attendent leur train. L’article dispose d’un QR Code pour que les clients puissent le scanner avec leur mobile et réaliser une commande via l’application mobile Tesco.

« Evidemment, si vous avez la possibilité de proposer une expérience virtuelle, et satisfaire le réseau de distribution en donnant une gratification quasi-immédiate, cela pourrait bien constituer un intérêt supplémentaire », explique encore Cinelli.

Selon lui, le principal enjeu avec ces modèles est de raccourcir le temps entre l’acte d’achat et la fourniture des biens. « Autrement, cela est dissuasif », assure-t-il. Si les clients doivent patienter deux semaines pour recevoir leur meuble Ikea, ils peuvent être amenés à s’interroger sur le fait de ne pas être venu dans nos magasins physiques, ou pire encore, de demander pourquoi ils ne sont pas allés à la concurrence.

Il admet toutefois que la boutique virtuelle de Tesco est conçue pour l’épicerie - ce qui se prête bien à la livraison instantanée - alors que les décisions d’achat de meubles prennent plus de temps car les clients doivent d’abord s’assurer que le meuble correspond à leur intérieur.

« Aujourd’hui, avoir du stock en magasin s’est révélé être une réussite, plus que d’avoir à se rendre dans un magasin pour passer une commande », souligne-t-il. « Mais évidemment, si vous raccourcissez les délais de livraison, le problème se réduit et c’est là que la conception du réseau logistique va devenir une composante clé, en terme d’investissement, et une opportunité pour l’innovation ».

Cinelli a travaillé à de nombreuses reprises avec des petites entreprises. Il affirme considérer les start-up lorsqu’il est question d’innovation car elles ont souvent une expertise unique. Un exemple est celui de l’Ikea Kitchen Planner, qui est disponible en magasin et en ligne depuis 10 ans. Les clients qui souhaitent acheter une cuisine se rendent souvent dans les showrooms de spécialistes, là où des agents réalisent une maquette ou un modèle, via l’informatique. « Nous avons créé, en collaboration avec une entreprise de taille relativement réduite, un outil simplifié qui permet, sans aucune connaissance, de concevoir une cuisine à partir de bornes en magasin ou depuis chez eux, via notre site Web. »

Pour cela, Ikea s’est reposé sur une entreprise spécialisée. Mais selon Cinelli, l’enjeu a été au niveau du dimensionnement, en matière d’innovation. « Si voulez mettre en place un système de plans à l’échelle d’une maison entière, cela peut devenir un véritable enjeu pour une petite entreprise. »

En matière d’innovation, Ikea a également commencé à intégrer les clients ainsi que les fans à son approche. Récemment, des personnes hors Ikea se sont mis à développer des applications mobiles Ikea. Cinelli pense qu’ils absorbent les données du site Web, liées notamment au catalogue produit et aux magasins, puis les importent dans une base de données, qui sont ensuite utilisées pour développer une application. « Ce sont des apps non officielles, nous ne les recommandons pas », commente-t-il. « Mais elles peuvent être plus intelligentes que nos propres applications, et peuvent servir de sources d’inspiration, si nous estimons que leur idée est bonne ».
Pour le moment, le principal problème est que si Ikea modifie une donnée sur son site Web, ces applications plantent. Ainsi les développeurs se doivent de regarder en permanence toutes formes de changement et d’adapter leur modèle. « Nous avons discuté à rendre les données officiellement disponibles, ajoute-t-il, et à avertir en amont des modifications - comme une App Store Ikea pour les développeurs. Cela pourrait être une orientation pour le futur. »

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