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DSI/CIO : les nouveaux profils que les entreprises s’arrachent
Les entreprises recherchent trois compétences essentielles chez leurs DSI. Savoir communiquer, posséder une vision métier et piloter les transformations. Mais ces profils demeurent rares sur le marché.
« Être DSI n’est pas simple », lance David Ulicne, directeur de la formation continue à la Heinz College of Information Systems and Public Policy de l’université Carnegie Mellon. « Dans les grandes entreprises, les exigences sont aujourd’hui beaucoup plus élevées en raison des attentes incroyables qui pèsent sur lui ».
Une enquête de Deloitte confirme ce constate. Plus de quatre DSI sur cinq estiment que leur rôle s’est considérablement élargi, avec des missions qui mélangent à la fois les compétences métier et technologiques.
Une des conséquences est que lorsque les entreprises recherchent des profils spécifiques, par exemple dans l’industrie manufacturière, le déficit de compétences est criant. Et si ces mêmes entreprises veulent déployer des technologies émergentes – comme l’IA - le défi se complexifie encore plus.
« On ne peut pas démarcher 20 personnes qui ont fait la même chose dans des contextes similaires. Elles n’existent tout simplement pas », souligne Charley Betzig, directeur général du cabinet de recrutement de cadres Heller.
Les nouvelles compétences du DSI
Les aspects métier et stratégiques de plus en plus prégnants dans le poste de DSI a également influencé le type de compétences recherchées, observe Ashley Constable, directrice générale senior chez Robert Half.
Près des deux tiers des DSI siègent directement sous le PDG dans l’organigramme, contre 41 % en 2015, confirme Deloitte, signe d’une influence de plus en plus forte.
« Les exigences que l’on a pour d’autres dirigeants du comité exécutif – avoir d’excellentes compétences en communication, par exemple – sont désormais systématiquement requises pour les DSI », précise Ashley Constable.
Pour s’assurer d’un impact métiers, les entreprises recherchent des DSI qui soient aussi capables de lier directement les investissements tech aux résultats opérationnels.
« Il y a 20 ans, un DSI n’avait pas nécessairement besoin de considérer de cette manière le ROI d’un investissement », insiste Seth Robinso, vice-président de la recherche sectorielle chez CompTIA. « Il était évalué selon des standards différents, de type centre de coûts. » À présent, un DSI entre dans une logique de transformation digitale permanente, et ne serait plus dans une logique de projets ponctuels.
Mais cet accent métier n’a pas pour autant relégué au second plan les compétences techniques.
Au contraire, « elles sont toujours là », souligne Ashley Constable. « Les meilleurs candidats ont l’expérience d’une transformation à l’échelle d’une grande entreprise, qu’il s’agisse d’adoption de l’IA, de cloud, de cybersécurité ou de stratégie data. Mais tous les candidats ne possèdent pas tous ces aspects. »
Le profil de DSI se teinte par ailleurs de RH. Il doit pouvoir conseiller une organisation sur le développement des compétences et les stratégies de talents.
« Les DSI pourraient prendre les devants pour définir la taxonomie des compétences et préciser comment dénicher ces profils sur le marché », estime Seth Robinson.
Un poste transverse
Avec les bouleversements de l’IA, les DSI les plus recherchés savent piloter le changement.
Les bonnes stratégies de gestion du changement garantiront que les employés n’essaient pas d’utiliser un outil une ou deux fois, puis ne reviennent à leur ancienne façon de faire, selon Charley Betzig.
Et là encore, la communication est centrale. Avec le board et avec les métiers.
« Les DSI vont avoir des conversations difficiles avec leurs pairs au sein du comité exécutif, peut-être le conseil d’administration », avertit David Ulicne de l’université Carnegie Mellon. « Il faut les ressources, le courage et une forte confiance pour mener ces discussions. »
« Les DSI excellent dans la collaboration étroite avec les métiers », renchérit Charley Betzig de Heller. « Ils savent travailler avec les opérationnels pour trouver les opportunités de bien exploiter l’IA que ce soit pour générer des revenus, ou réduire les coûts ».
Le profil du « nouveau DSI » est donc un équilibre plus subtil entre expertise managériale et technique.
« Les DSI doivent vraiment pouvoir exercer un leadership décloisonné », conclut Ashley Constable. « Leur rôle dépasse largement la technique pour embrasser tous les aspects de l’activité. »
Initiallement publié sur CIO Dive
