Observatoire BI 2014 : Denis Jouanguy, Micropole

Les DSI sont aujourd’hui matures sur les applications de BI ; Ils ont constitué des centres de compétences ou de service. Mais malgré cela, la principale contrainte est d’ordre budgétaire. Le maintien en condition opérationnel des applications coûte extrêmement cher et freine les nouveaux investissements. Souvent les entreprises se contentent de reprendre l’existant lors de la mise en place des nouveaux outils et limitent les retours sur investissements.

Les résultats de notre étude sur le futur de la BI sont-ils conformes à ce que vous observez sur le marché ?

Cela correspond en effet à ce que nous observons sur le marché. Les intentions en matière de développement BI sont relativement stables depuis 2 ou 3 ans et nous constatons autant de souhaits que de réelles volontés d’engagement chez nos clients.

Dans ces entreprises, ce sont principalement les DSI qui portent ces projets. Par contre, a la différence des résultats de l’enquête, je pense que l’implication des Directions générales est moindre. C’est souvent les niveaux inférieurs qui sont sollicité pour sponsoriser la mise en application.

Vous souhaiteriez une évolution de ce sponsoring interne de la BI ?

Oui. Bien qu’on prétende que les directions métiers prennent de plus en plus le pas sur l’informatique, la réalité est très disparate d’une entreprise à l’autre. Je constate que dans de nombreux cas, les DSI portent à bout de bras le sujet, quelquefois à marche forcée pour emporter la décision. Cela devrait être le travail d’autres sponsors dans l’entreprise. 

Quels sont les facteurs déterminant dans l’investissement BI de vos clients ? Que recherchent-ils prioritairement ?

Les investissements en matière de BI sont soutenus par un vrai besoin stratégique, un besoin métier mais seulement en partie. Dans beaucoup de domaines, la vision sur la BI reste très opérationnelle, c’est une vision listing. Ainsi, nous procédons à de nombreuses migrations purement techniques d’applicatifs de Business Object où le projet consiste seulement à dupliquer sur la nouvelle version des usages en cours, depuis parfois plusieurs années et évite de se confronter aux nouveaux usages rendus possibles. 

En général, ceux qui sont le plus en avance sur les nouveaux usages, comme par exemple la direction marketing et les outils prédictifs, ne forment pas les gros bataillons d’utilisateurs de la BI en entreprise. L’analyse prédictive, en lien avec le Big data, par exemple, propose une vision plus transverse entre la BI, le CRM et des outils d’analyses. Mais en règle générale, les directions grandes utilisatrices d’outils de BI demeurent, disons, plus conservatrices dans l’usage qu’elles en ont.

Quels sont les principaux freins que vous percevez en matière de BI ?

Nos clients sont aujourd’hui matures sur les applications de BI ; Ils ont constitué des centres de compétences ou de service. Mais malgré cela, la principale contrainte est d’ordre budgétaire. Le maintien en condition opérationnel des applications coûte extrêmement cher et freine les nouveaux investissements. Souvent les clients se contentent souvent de reprendre l’existant lors de la mise en place des nouveaux outils et limitent les retours sur investissements

La deuxième contrainte est temporelle. Le développent des applications, la création de nouveaux flux, la mise en place de nouveaux domaines fonctionnels prennent du temps. Cela amène les directions métiers à développer leurs propres applicatifs en dehors de la DSI, au détriment de la cohérence ou de la rationalisation nécessaires des applications dans l’entreprise.

Quelles sont les autres résistances à l’adoption de la BI que vous rencontrez ?

Il existe une résistance culturelle qui se situe au niveau de l’imagination : les utilisateurs ne se rendent pas toujours compte du parti qu’ils pourraient tirer de ces outils. Si le potentiel de la BI est bien compris, beaucoup de directions, investies dans leur missions quotidiennes n’ont pas ou ne prennent pas le temps de se projeter dans une utilisation plus complète. Il existe une vraie méconnaissance des avantages à utiliser plus intensément la BI. Il reste beaucoup d’évangélisation à faire et contrer le scepticisme du « tout ça c’est très bien mais ce n’est pas pour moi ! ».

Même si ils n’en sont pas encore là, vos clients vous laissent-ils percevoir des attentes futures en matière d’innovation par la BI ?

Hélas, la première considération prise en compte reste, surtout en France, « combien ça coûte ». Bien que reconnue par les directions générales comme levier d’innovation comme le constate l’étude, dès que l’on passe côté finance, la BI est surtout regardée comme un centre de coût. Nombre de clients aujourd’hui nous interrogent sur les potentiels d’une refonte des systèmes décisionnels, quelle progression possible, quels nouveaux usages envisager quotidiennement. Mais il y a toujours un préalable de rationalisation de l’existant qui coûte trop cher. 

La seule façon de basculer d’une vision à l’autre oblige à réécrire en partie l’existant. Mais ce faisant, le gap pour regagner de la productivité grève lourdement les budgets pendant un ou deux ans. Du coup, on freine …

Etes-vous en mesure de présenter des ROI sur les nouveaux usages tels que l’analyse prédictive ou une approche Big data par exemple ?

Oui, voilà un exemple. On peut réaliser une application d’achats globalisés qui prédira ce que génèrent les contrats en chiffres d’affaires. Si, par exemple, mon application de BI coûte 1,5 million et que j’achète pour 5 milliards par an, il suffit que j’économise seulement 1 % pour rentabiliser mon projet plus de trois fois.

Nous intervenons souvent au service d’un confort opérationnel et d’une productivité quotidienne qui n’est pas forcément chiffrable. L’investissement stratégique consiste en la mise en place d’une application capable de dégager tel type d’économie ou de ressources sur tel sujet.

Par contre, la mesure des effets n’est pas réalisée dans un deuxième temps. Si les entreprises mettent en place des indicateurs de tendances du projet informatique en production, elles ne mettent aucune mesure en place pour les corriger. 

Ainsi, en suivant la progression du CA tout au long de la journée, une entreprise est capable à posteriori d’analyser pourquoi il a progressé à tel moment ou pas. Mais la mise en place d’un plan d’action et la mesure sur le moyen terme de la tendance du résultat de ces actions par rapport aux indicateurs est rarement faite. Il y a très peu de suivi pour tester l’efficacité des indicateurs à posteriori. En fait, ce qu’il manque c’est de la BI sur la BI !

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