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Gestion des talents : pourquoi la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes a choisi CornerStone

Afin de renforcer l'efficacité de sa gestion des talents, la RH de la Caisse d'Epargne Rhône Alpes a lancé un projet de refonte de son référentiel de compétences internes. Un projet à l'issu duquel un nouvel outil de gestion des talents a été déployé avec succès.

Afin de gérer ses 3 000 collaborateurs, la Caisse d'Epargne Rhône Alpes s'appuie sur un SIRH composé de multiples outils. La solution ADP assure le calcul de la paye, les solutions nationales de la BPCE sont utilisées pour les volets formation avec Apogée et E-learning avec Syfadis. La DRH de la caisse met en œuvre quelques outils locaux pour mener ses entretiens d'évaluation, les revues de personnels et de potentiels avec Excel, un autre outil pour les augmentations individuelles et encore un autre pour ce qui est part variable.

"Pour la gestion des talents, nous souhaitions modifier les choses", explique Pascal Dury, Directeur Département SI et Pilotage RH de Caisse d’Epargne Rhône Alpes. "Nous avions un outil relativement ancien et surtout notre référentiel de compétences était obsolète. Celui-ci comportait 450 emplois différents et 1 000 compétences. C'était complexe à gérer côté RH, mais côté collaborateurs, il était pratiquement impossible de comparer deux emplois avec autant de compétences et emplois. Construire un parcours professionnel dans de telles conditions était bien trop compliqué pour le collaborateur."

Un projet est lancé afin de simplifier les comparaisons entre postes en rebâtissant un nouveau référentiel de compétences. Objectif : réduire cette grille emplois / compétences. " Nous menions ce travail et nous avons jugé que les outils dont nous disposions ne nous simplifiaient pas la tâche. Il s'agissait d'outil locaux ; ce qui veux dire que lorsque nous avions besoin d'un reporting de la situation des évaluations par exemple, nous devions attendre la fin de la campagne. Lorsqu'on voulait faire des revues de personnels, nous devions réaliser des imports dans Excel, de même que pour faire nos augmentations individuelles, nous devions compiler des données pour justifier ces "AI".

" Nous n'avions pas de vision globale des collaborateurs et ces derniers nous le reprochaient. Il n'était pas simple pour nous de constituer un dossier collaborateur. Les entretiens étaient consignés sur Word dans de multiples répertoires personnels. "

Le référentiel de compétences a été réduit de manière drastique

L'objectif fixé à l'équipe projet de Pascal Dury était de reconstruire le référentiel de compétences. De 450, le nombre d'emplois est ramené à 130 emplois/métiers et de 1 000 compétences. Ce chiffre est tombé à 27 avec, pour chacune d'elles, 6 niveaux différents soit 162 niveaux au total. La simplification est majeure pour la DRH. "Sur ces 27 compétences, 5 sont communes à l'ensemble de l'entreprise. Depuis le comité de direction jusqu'au salarié qui vient de rentrer, ce sont des compétences qui correspondent très directement au plan de développement stratégique de l'entreprise, comme par exemple la qualité de la relation avec les clients. C'est aussi un moyen pour le collaborateur de montrer à la hiérarchie son importance par rapport au plan. Cela nous permet aussi d'avoir un état de la situation par rapport au plan et savoir si on doit avoir des actions de formation à mener par rapport à lui."

Six portent sur des compétences managériales et 16 sont des compétences plus clairement orientées métiers. « Un collaborateur peut afficher entre 12 à 16 compétences de notre référentiel. Cette simplification permet aux membres de ressources humaines de s'y retrouver bien plus facilement que par le passé, lorsqu'un employé veut construire le projet professionnel, pour identifier les besoins en compétence du collaborateur, et construire avec lui un plan de formation adéquat s'il postule pour un poste », ajoute-t-il.

C'est après avoir réfléchi à ce nouveau référenciel de compétences que Pascal Dury s'est mis en quête d'un nouvel outil pour mettre en place ce nouveau référenciel ainsi que tous les processus RH afférents. Dans cette recherche de solution de gestion des talents, 4 éditeurs ont été démarchés, sachant que le mode Saas était un prérequis du projet. Deux éditeurs ont été retenus en shortlist, dont Cornerstone. "J'ai demandé à ces deux éditeurs de rencontrer des entreprises qui avaient déployé leurs solutions." Cornerstone a proposé à Pascal Dury de rencontrer son client Lagardère. "Ils avaient déployé leur solution de gestion des talents depuis un an environ et j'ai constaté qu'ils étaient bien plus avancés que les clients de l’autre solution. Ils disposaient de leurs rapports, ils avaient pu engager des actions. Nous voulions que les revues de personnel, les entretiens d'évaluation soient véritablement utiles, donc le choix a été rapide. J'ai consulté nos informaticiens et la technologie Cornerstone nous est apparue bien plus moderne."

Le choix de la solution est arrêté en juin 2014 en faveur de Cornerstone. Le projet d'intégration est véritablement lancé au mois de septembre et en décembre le premier lot était officiellement en ligne. Il s'agissait des entretiens d'évaluation d'une première direction qui jouait le rôle de pilote dans le projet.

Le 11 janvier 2015, la plateforme était ouverte aux 3 000 collaborateurs de la caisse pour leurs évaluations. Preuve du succès de ce déploiement rapide, 94% des gens ont été évalués à l'occasion de cette campagne d'entretiens, contre 92% un an auparavant. "Il y a eu adhésion à la fois sur le nouveau référentiel, mais aussi l'outil. Nous avions mené une journée de formation pour l'ensemble des managers. Il s'agissait essentiellement de leur expliquer le nouveau référentiel de compétences. L'outil ne nécessitait qu'une démonstration de 30 à 45 minutes, pas plus. Il était suffisamment convivial pour que les managers le prennent en main très rapidement."

Pour l'aspect projet proprement dit, ce qui a séduit le directeur Département SI et Pilotage RH dans la proposition Cornerstone était son approche forfait. Un forfait jour a été négocié pour le démarrage de l'application et les quelques jours de dépassement n'ont pas été facturés par l'éditeur à la Caisse d'Epargne. "En outre, il est intéressant que ce soit l'éditeur lui-même qui mène l'intégration", ajoute Pascal Dury. "Un intégrateur n'est pas toujours au fait des dernières nouveautés de la plateforme. Ainsi, nous avions certaines demandes et l'éditeur a pu nous dire que celles-ci allaient être satisfaites à l'occasion d'une nouvelle version. Cornerstone fait évoluer sa solution 4 fois par an et il ne s'agit pas de simples corrections de bugs mais de vraies évolutions fonctionnelles."

Selon le responsable de la Caisse d'Epargne, l'autre atout de Cornerstone est sa volonté de rendre ses clients autonomes. "S'il faut créer de nouveaux processus, nous avons la possibilité de le faire facilement. Exemple, quand en 2015 nous avons du mettre en place les entretiens de professionnalisation suite à la publication de la nouvelle loi, nous venions de terminer nos entretiens d'évaluation. Nous avons créé les formulaires, les processus et mis en place ces entretiens nous mêmes sans devoir faire appel à Cornerstone."

C'est ainsi que l'équipe de Pascal Dury a créé de multiples petits processus sur la plateforme et qui sont totalement automatisés aujourd'hui. C'est par exemple le cas des renouvellements des contrats de temps partiels. "Les gens devaient demander leur renouvellement par courrier. Aujourd'hui, cela a été remplacé par un petit formulaire Cornerstone. Les employés sont contents car ils n'ont plus à faire un courrier, de même que les managers qui sont dans le workflow et la DRH qui est sure que personne n'a été oublié dans le processus."

Ainsi, la Caisse d'Epargne Rhône Alpes a pu créer le processus pour entretien de professionnalisation sans faire appel à l’éditeur, contrairement à beaucoup d’autres entreprises, évitant ainsi surcoût et délai supplémentaire. "Lagardère nous avait assuré qu'ils étaient autonomes sur la solution et effectivement, nous aussi, nous le sommes devenu très rapidement à notre tour ", conclut Pascal Dury.

Dernière mise à jour de cet article : avril 2016

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