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ING Belgique : Agilité et « culture de l’ingénieur » pour réinventer les métiers de la banque

Le DSI de l’institution financière a entamé un projet de transformation il y a deux ans. Son but est de rendre sa banque plus réactive aux évolutions d’un secteur en mutation. Son CE reconnait aujourd’hui le rôle crucial de l’IT dans le devenir de l’entreprise.

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John Kestens est un homme en mission. Après deux ans passés à la tête de l’IT d’ING Belgique, ce dirigeant expérimenté veut transformer en profondeur sa banque grâce aux nouvelles technologies.

« Toute ma carrière tourne autour de l’informatique et de la finance. Et je crois que nous avons besoin d’un nouveau type de banque. Avec mes collègues, je veux aider à créer des services qui soient à la fois plus performants et plus adaptés », explique-t-il.

Pour lui, la technologie est évidemment au centre de ce processus de transformation. « Une banque moderne ressemble de plus en plus à une énorme infrastructure IT qui permet de mettre en relation les personnes qui travaillent dans la banque et les clients », analyse-t-il, faisant également référence à une automatisation qui se développe sans cesse dans les activités financières.

En tant que DSI, John Kestens siège au comité exécutif. Une position qui lui donne une vue globale et exhaustive des activités d’ING Belgique et des projets potentiels à mener. Ce siège est aussi la preuve que la banque reconnait le rôle crucial joué par l’informatique dans les services financiers modernes.

« La technologie n’est plus vue comme une simple fonction de back-office ou de support opérationnel, explique-t-il, elle est à présent le cœur de notre stratégie : rendre nos services à la fois extrêmement numérique et extrêmement personnalisés ».

Ce qui implique, par exemple, que les clients puissent utiliser tous les services courants d’ING, 24h sur 24, 7 jours sur 7, sur n’importe quel type d’appareil, y compris les « wearables » comme les premières « smart watch ».

« Les opérations de banques de détail restent une priorité – et ce sera toujours une priorité pour les banques », lance-t-il.

Ce projet de transformation ne se fait pas sans répercussion sur les équipes et sur les outils internes. Il passe par une modernisation et un recentrage du portefeuille applicatif ainqi que des outils de développement. Sur ce point, le constat de John Kestens est clair « pour réussir, j’ai besoin de rendre mes équipes plus productives et plus créatives, ce qui signifie que mon staff doit être agile ».

Le mot est lancé. « Agile ». Un sujet chaud pour les DSI, reconnait-il. Car à mesure que l’agilité se propage, certains peuvent se sentir menacés ou mal comprendre leur position dans l’organisation.

« Les ingénieurs sont des gens très sensibles – or vous avez besoin de standardiser les outils. […] les DSI financiers doivent avoir un portefeuille technologique suffisamment compact pour rester efficace et rapide ». Mais cCe n’est pas un processus facile. « Tout le monde devient possessif avec les outils qu’on utilise au quotidien. Mais vous devez faire ce changement quand même, parce que si vous ne le faites pas, vous perdez petit à petit de la cohérence et au bout du compte vous risquez de perdre le contrôle sur ce qui se passe », analyse-t-il. Et donc d’échouer alors que les défis ne manquent pas.

« Le défi le plus difficile c’est de réussir à articuler toutes les spécifications et toutes les exigences », ajoute-t-il. « Le changement est une affaire d’essais, et de mesure des résultats ».

Le DSI emploie d’ailleurs une analogie pour préciser son idée. « Les tests ne sont pas un système GPS qui vous dit où vous êtes précisément ; c’est plus un compas qui vous donnent des informations relatives. C’est très bien… du moment que vous vous souvenez que c’est relatif. La vraie valeur n’apparait qu’avec le temps. Le changement est un engagement sur le long terme »

Malgré les obstacles qui peuvent se dresser sur le chemin de l’agilité, John Kestens n’a aucun doute sur le sujet.

Une fois bien comprises, bien expliquées, bien articulées et donc acceptées et appliquées, les méthodes agiles sont pour lui une forme de développement bien plus adaptée aux exigences modernes que les traditionnelles organisations « en cascade », top-down, auxquels seraient habitués bons nombres de départements IT.

John Kestens s’attend à faire face à d’autres défis dans les deux ans à venir. Tout le secteur bancaire se doit de créer de la valeur ajoutée dans une période de taux historiquement bas. « La continuation de cette tendance signifie que les capitaines à la tête des banques doivent naviguer au plus près du vent », et s’adapter en continue aux évolutions – y compris technologiques et y compris en interne pour les métiers… tout en gardant une cohérence et une lisibilité du patrimoine IT.

L’autre mission du DSI est plus personnelle. « Je veux aider à inspirer une grande culture d’ingénierie ». L’homme aime à rappeler qu’un ingénieur informatique n’est pas une machine qui code. « Le pouvoir de l’imagination est cruciale. De plus en plus, le monde commence à comprendre que les ingénieurs sont comme des artistes – il y en a qui changent les choses et nous voulons tous côtoyer ce genre de personnes ».

Pour démocratiser cette « culture de l’ingénieur », la banque a par exemple créé le premier incubateur de startup Fintech dans le pays (ING FinTech Village). « Les travaux qui y sont faits concernent tout un ensemble de domaines, comme les manières créatives de payer ou les algorithmes de pointe pour des assistants financiers personnels ».

Connaitront-elles le succès et rapporteront-elles de l’argent à ING ? Là n’est pas l’important pour John Kestens. « Le succès dans l’innovation vient d’une approche large et ouverte […] vous avez besoin d’un état d’esprit qui soit prêt à expérimenter ».

Reste à définir « le succès » à l’horizon des deux ans que s’est fixé le DSI. « Avoir une banque meilleure que celle d’aujourd’hui », répond-t-il simplement.

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Dernièure mise à jour de cet article : février 2016

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