BPM : existe-t-il une place pour les pure-players ?

Concentration des acteurs, mutation des modèles économiques, concentration du BPM dans les flux applicatifs traditionnels, le BPM devient une composant middleware de plus en plus enfoui dans les socles des solutions informatiques classiques. Dopé par une prise de conscience de plus en plus affirmée des entreprises, le BPM attire les spécialistes des systèmes d'informations et poussent les pure-players à évoluer. Leur restera-t-il une place ?

Le BPM serait-il la prochaine brique technologique middleware à devenir une commodité ? C'est une des questions que l'on se posait alors que le segment de la gestion des processus métier  a connu une forme de mutation ces derniers mois. Concentration de ces acteurs d'abord (le rachat de Lombardi par IBM par exemple), mais également la volonté chez les éditeurs de logiciels plus traditionnels (comme les ERP par exemple) de fondre la gestion de processus à tous les étages de leurs applications, de façon transversale et standard. Cette mutation, opérée par une prise de conscience tant des éditeurs que des entreprises, est notamment née de la première crise en 2008, commente Eric Prévost, conseiller en technologie en charge de la ligne de services BPM en France, chez Capgemini.

La crise, comme un accélérateur de la transformation du segment, " a poussé les entreprises à changer leur mode de fonctionnement. Elles doivent désormais formaliser leur processus de manière transversale (vente, finance, après-vente), les d'optimiser, mais également créer de la valeur avec les processus en identifiant des nouvelles activités", poursuit-il. Un changement de gouvernance dans les entreprises sur lequel les éditeurs traditionnels doivent donc s'aligner. Sans hésiter, Derek Miers, analyste chez Forrester, confirme que le marché du BPM reste un segment ouvert aux pure-players indépendants, même si le marché est soumis à une forte pression.

"Les acteurs du marché du logiciel ont certes commencé à considérer les opportunités du BPM, mais cela n'empêche pas des éditeurs plus petits, plus agiles et plus innovants, d'entrer sur le marché. L'enjeu de leur côté est de trouver des leviers de croissance… et étant donné que la plupart d'entre eux sont financés par des sociétés d'investissements, ils manquent de temps et leur propriétaire cherchent une porte de sortie (une revente en est une)."

Cependant, en dépit de cette pression, note-t-il, des"champions ont bien éclos et promu avec des modèles économiques et des technologies suffisamment innovantes pour se frayer un chemin. On parle de Progress Software - et de son mixe CEP et BPM (un concept qu'il baptise Responsive Process Management), de Pegasystems, ou encore de Tibco.  Ce dernier s'est récemment distingué en montant progressivement vers les couches applicatives pour lancer Tibbr, un outil de collaboration sociale pour entreprise qui repose naturellement sur l'expérience BPM de l'éditeur. "Il existe des cas d'éditeurs puissants qui ont émergé - à l'image de Pegasystems et de son rachat de Chordiant. Tibco vient de la dernière vague de l'EAI et ont racheté Staffware et plus récemment Nimbus", souligne Derek Miers. 

"Il existe également une autre façon de grandir : quand un éditeur est parvenu à éviter le piège du financement par capital risque, il a la possibilité de rester plus longtemps dans le jeu. Prenons l'exemple de BizAgi. La société a pris la décision d'abandonner son outil de modélisation de processus  (le meilleur modeleur BPMN du marché) afin d'étendre leur distribution de façon low cost. Ils ont désormais 1 million d'utilisateurs dans le monde et leur suite BPM progresse bien au niveau des partenaires, dans le monde entier (tout en préservant leur structure de coût). Cet acteur a crée une rupture sur le marché et les éditeurs d'outils de modélisation en ressentent désormais les conséquences."

La voie de la segmentation sectorielle

Comme nous l'indique Progress Software, la voie à suivre pour les pure-players, outre la diversification, est probablement celle de la segmentation des offres par métier. "Notre démarche consiste à garder notre cap, à nous concentrer sur certains secteurs économiques comme, par exemple, les marchés financiers ou la Supply Chain pour qui nous avons développé des “Solution Accelerators”, nous a expliqué John Goodson senior vice président Product Group de Progress Software lors d'un entretien avec la rédaction, à l'occasion de la conférence utilisateur Progress Revolution 2011 en septembre dernier.

Un point que partage également Eric Prévost pour qui cette sectorisation, outre le fait de renforcer le positionnement clair d'un éditeur, répond surtout à une nécessité dans les entreprises. "Une place pour des petits opérateurs ? Oui mais à condition qu'ils soient sectorisés, soit par métier soit par processus de niche. 

Par exemple, les processus de gestion de paiement et de trésorerie ont bien progressé pendant la crise", confirme-t-il Cette connaissance sectorielle est également une tendance chez les éditeurs "qui essaient d'apporter des modules spécifiques pour éviter de faire perdre du temps aux entreprises qui sont à la recherche de réponses rapides. Ces processus sont alors normalisés (finance, compatibilité, gestion RH) dans la solution et poussent les éditeurs à se concentrer ce qui est spécifique pour le client", note-t-il.  

L'intérêt capital de l'intégration

Dans cette même logique, le niveau et les fonctions d'intégration proposés par les éditeurs constituent une composante clé à privilégier chez les éditeurs. "Une sorte de boîte à outils", affirme Eric Prévost, qui regrouperait des modules efficaces pour qu'un produit externe puisse s'intégrer étroitement avec le système d'information. C'est en partie là que les pure-players pourront également faire la différence. Et justement, souligne-t-il, "le Cloud offre cette capacité à s'intégrer avec le reste du monde et avec l'ensemble de l'écosystème (clients, partenaires….)". Reste qu'aujourd'hui, le BPM dans le nuage n'a pas atteint un degré de maturité suffisant. "On peut porter des processus sur le Cloud, mais l'intégration avec l'éco-système n'est pas évident", constate-t-il, tout en admettant qu'il s'agit là "d'un premier pas". Il reste donc encore tout un pan à défricher dans le marché du BPM. 

Cordys veut jouer sa carte du "très intégré" Cloud sur le marché du BPM 

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Sur le marché du BPM, le Hollandais Cordys agite les arguments du tout intégré et du Cloud. C'est un des constats que l'on pouvait retenir lors de la conférence utilisateur Cordial 2011 où l'éditeur a dévoilé la version 4.1 de Business Operations Platform, un accord avec Fujitsu autour du Cloud et mis en avant un contrat d'intégration aux Google Apps chez l'équipementier français Valeo. 

Le 7 novembre dernier, Cordys, une société hollandaise née des mains très expérimentées de Jan Baan, dont sa société Baan qui fût un temps l'un des ténors du secteur de l'ERP, a publié la version 4.1 de sa plate-forme, Business Operations Platform. Ce spécialiste du marché du BPM (Business Process Management), qui entend bien contre-carrer les plans bien huilés des acteurs du marché, donnait, grâce à cette nouvelle mouture, une illustration de son positionnement sur un segment en proie à une certaine concentration. Sans aucun doute, le jeune Cordys entend tout miser sur son approche très intégrée, sur sa proximité native avec le Cloud, sur une offre Paas qui séduit les professionnels du Saas… et bien sûr sur sa jeunesse. Car Cordys, s'il bénéficie de la maturité de son fondateur Jan Baan, reste aujourd'hui une petite structure.

Installée en France depuis février 2011 - Jean-Philippe Kalfon et Laurent Chailley s'occupent du bureau hexagonal -, la société a réalisé 35 millions d'euros de CA en 2010, nous confirmait son CEO, Per Jonsson, à l'occasion de Cordial, sa conférence utilisateur qui se déroulait début septembre. Rappelant que Cordys n'était pour l'heure pas rentable, et à la recherche de partenaires. Il ajoutait toutefois que la société comptait pour l'heure quelque 200 clients dans le monde et gagnait 40 clients par trimestre. BOP 4.1 servira donc de levier pour adresser le marché. 

Cette plate-forme forme le noyau dur de Cordys. Très intégrée - l'une des forces de Cordys -  elle combine alors trois technologies clé pour les entreprises : une couche intégration couplée à une option de MDM (Master Data Management), une couche BPM où l'on retrouve notamment la gestion des règles et un module de BAM (Business Activity Monitoring), puis une couche développement d'applications composite (CAF - Composite Application Platform). Le tout proposé dans un format on-premise, mais également Cloud, un environnement pris en compte dès la conception de la solution, nous a expliquait Jean-Philippe Kalfon lors de Cordial 2011. Jan Baan (en photo) quant à lui mise sur cette intégration globale pour venir titiller le marché. 

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Car  Cordys se positionne comme une solution qui se connecte aux SI dits Legacy pour en étendre les capacités de gestion de processus, mais également pour leur donner une passerelle vers le Cloud, sans avoir à redévelopper "from scratch" les applications. "Reconstuire une plate-forme dans son intégralité dans un unique environnement, partir d'un monde legacy d'une base de code unique prend du temps", a-t-déclaré dans son discours d'inauguration de Cordial 2011. Une approche originale, donc, couplée à des possibilités dites sociales et collaboratives - des ajouts apportés par la version 4.1. 

Pour Eric Prévost, conseiller en technologies, en charge de la ligne de services BPM France chez Capgemini, c'est justement cette approche "boite à outils" qui constitue l'une des évolutions des solutions du marché du BPM. Outre la nécessité de proposer des outils d'intégrations rapides au SI - ce que fait Cordys avec son socle SOA -, les plates-formes de BPM doivent également proposer une "concentration de la gestion des flux dans l'activité de BPM" (comme par exemple le Case Management - un autre point fort de Cordys, remarqué notamment par Forrester). Bref, une approche intégrée pour gagner en agilité et proposer "une réponse rapide" à la mise en place de processus.  

Le Cloud en fil rouge 

La conférence utilisateur du groupe a également été l'occasion de constater le poids du Cloud dans l'offre de Cordys. Le groupe a ainsi annoncé un accord clé avec le Japonais Fujitsu dans le cadre duquel les outils Cordys - BOP (dès sa version 4.1) et Process Factory (l'outil de développement d'applications composites dans le cloud) - intégraient le portefeuille de services associé à Global Cloud Platform. Ce partenariat prévoit que Fujitsu revende et distribue les solutions de Cordys, à la fois Cloud et on-premise - dans le but de connecter les SI au Cloud, nuance le groupe. A terme, Cordys jouera le rôle de Paas de la plate-forme Cloud de Fujitsu. 

Mais ce n'est pas tout. Ce positionnement Cloud, on le retrouve également dans Process Factory. La plate-forme de développement d'applications composites a récemment séduit l'équipementier automobile Valeo pour enrichir son implémentation des Google Apps de possibilités de création de workflow - auprès de 30 000 utilisateurs. Un cas d'utilisateur que Cordys agite fortement aux yeux du marché, tant la proximité avec les très tendances Google Apps est clé pour l'éditeur. 

Pour Laurent Lasser, co-fondateur de Revevol, revendeur des Google Apps en France qui a participé à l'intégration de Cordys chez Valeo, l'intérêt du Hollandais tient notamment dans sa facilité de modélisation des processus. "L'écriture du processus peut être réalisé par quelqu'un de métier. Le IT vient ensuite connecter le service soit au Google Apps soit à des Web services de l'entreprise ou encore à du Salesforce. Mais le processus est dessiné par les utilisateurs", nous explique-t-il, lors d'un entretien sur Cordial 2011. Ce qui en effet correspond à l'approche fournie par les Google Apps. Il met également en avant les possibilités d'intégration du couple BOP - Process Factory pour les grandes entreprises : "L'avantage de Cordys pour les grands entreprises, c'est que certaines vont faire le choix d'aller sur la Process Factory, la version Saas et allégée de Cordys. Il existe ainsi une possibilité pour les grandes entreprises d'installer BOP en interne et de s'en servir comme interface pour s'intégrer avec toutes les applications de l'entreprise et de publier les web Services alors exposés par la Process Factory. Cela donne de la flexibilité."

Progress Software garde le cap sur le BPM 

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Pour John Goodson, senior vice president Product Group de Progress Software, le BPM réconcilie les systèmes d’information et les applications existants avec la nouvelle donne du monde Internet. Et assure l’avenir de l’éditeur.

LeMagIT : Le Business Process Management (BPM) n’est-il pas mieux adapté voire réservé aux nouvelles applications ?

John Goodson : Non, sûrement pas ! Le BPM consiste à gérer des processus de façon dynamique, à les faire évoluer et à y intégrer les événements qui interviennent, les contraintes, etc. Et cela, que les applications tournent depuis longtemps sur des mainframes au sein de l’entreprise ou depuis peu dans le Cloud. C’est une question de visualisation des processus métier de l’entreprise. Cela dit, la plupart des entreprises ne comprennent pas toujours les applications et les processus qui tournent chez elles. Il faut procéder par étapes. 

Tout d’abord, une solution de BPM permet de représenter graphiquement ses processus afin de les visualiser et de les comprendre. Par exemple, le processus de demande et d’acceptation d’un prêt. Ensuite, l’application aide à optimiser ce processus et permet de le modifier sans devoir réécrire la totalité du programme et sans passer par le service Informatique. 

Enfin, une solution de BPM doit permettre de construire facilement une nouvelle application, par exemple, une application de demande de prêt en ligne. La solution simplifie le design du processus, la programmation, la conception des interfaces, etc. Ainsi lorsqu’un client remplit un formulaire en ligne, les informations doivent remonter jusqu’au mainframe qui gère l’application correspondante. Le BPM consiste à masquer les détails informatiques et à fournir plus de flexibilité aux utilisateurs. 

LeMagIT : Quelle est la feuille de route de Progress Software ?

John Goodson : Notre feuille de route est plutôt agressive en matière de BPM. Nous ajoutons au BPM la gestion des événements (CEP), des transactions (BTP), l’analyse de données (BI) et la visualisation. Au-dessus de ces composants, nous avons développé une tour de contrôle, Progress Control Tower, qui permet de piloter les processus et de leur faire échanger des données, bref d’intégrer l’ensemble. Tout cela constitue ce que nous avons appelé le Responsive Process Management. Nous travaillons beaucoup la facilité d’utilisation, la convivialité, surtout autour d’Internet. D’ailleurs, notre plate-forme de développement Open Edge est désormais disponible dans le Cloud. Grâce à cette solution, les équipes de développement peuvent concevoir, tester et déployer facilement et rapidement leurs nouvelles applications dans le Cloud.

LeMagIT : Pensez-vous que le marché du BPM va se consolider ?

John Goodson : Probablement, mais nous n’en serons pas acteurs. Nous ne cherchons pas à constituer un catalogue de produits à coups de rachat d’entreprise. Notre démarche consiste à garder notre cap, à nous concentrer sur certains secteurs économiques comme, par exemple, les marchés financiers ou la Supply Chain pour qui nous avons développé des “Solution Accelerators”, c’est-à-dire des applications packagées et dédiées métier qui intègrent des algorithmes spécifiques, le RPM et Progress Control Tower. Nous nous concentrons sur des problèmes métier plus que sur des produits. Nous proposons d’abord à nos clients un chemin vers le BPM et, quand ils ont parcouru ce chemin et qu’ils parviennent à créer de la valeur avec leur solution BPM, alors nous leur parlons de RPM !

Les liens entre MDM et BPM se resserrent, selon le Gartner 

Une amélioration des processus métier et une meilleure gestion des performances. Ce sont deux raisons citées par les entreprises pour déclencher des investissement dans le MDM (Master Datamanagement), selon un étude du Gartner. Le cabinet d'analyste a interrogé 300 entreprises en amont de son Master Data Management Summit à Los Angeles. 

Selon ses premières conclusions, les liens, pourtant difficiles à définir entre le BPM, le MDM et le CPM (Corporate Performance Management) sont devenus un sujet de prédilection des professionnels de la gestion des données. Gartner affirme que 49% des répondants ont cité l'amélioration des processus comme priorité n°1, les poussant alors à s'intéresser au MDM. "Ces 5 dernières années,  les investissements en MDM ont été principalement motivés par une meilleure prise de décision et de meilleures analyses", explique l'analyste du Gartner Andrew White, lors d'un récent webcast. 

"Cette année, enfin, la gestion des performances et l'amélioration des processus métier font parti des motivations premières, créant ainsi une rupture." 

White note toutefois que peu d'entreprises peuvent affirmer avoir programmé des déploiements, suffisamment matures, de MDM, BPM et CMP. En fait, la plupart des entreprises ne se sont que très rarement engagées dans ces trois segments, de façon simultanée. Mais d'une façon générale, elles sont nombreuses à mener des réflexions abouties et commencent à entrevoir des opportunités à combiner des trois technologies. "En créant cette alchimie, vous serez certainement considérés comme innovants", affirme White. " Ceux qui innovent s'essaient à rapprocher ces trois mondes. Sans toutefois les fusionner complètement, ils tentent de les faire davantage interagir."  

MDM, un accélérateur de BPM 

Bien que les early-adopters aient déjà créer des synergies entre MDM et BPM, la plupart des entreprises, à l'image de cette société d'assurance HealthNow New York, n'en sont qu'à leur début. HealthNow vient de démarrer son premier projet de MDM pour centraliser les données de ses membres. Il compte à terme d'étendre la solution aux données fournisseurs, souligne Robert Myers, architecte spécialisé dans des solutions de data warehouse au sein du groupe. La société n'a certes pas de projet bien défini autour du BPM, mais Myers affirme considèrer déjà le MDM comme un accélérateur de l'amélioration des processus métier et au final, des performances de l'entreprise. 

A titre d'exemple, Myers cite les processus de traitements des déclarations de sa société. Supposons que HealthNow décide d'externaliser ses activités de traitement de déclarations, mais souhaite garder le contrôle complet sur ses données pour des raisons de sécurité et de mise en conformité. Un projet cohérent de MDM faciliterait ainsi la gestion du changement de processus.  

Décrypter les relations entre MDM, BPM et CPM 

Avec un peu de recul, les avantages proposés par le MDM et le BPM complètent idéalement un projet cohérent de CPM. Mais pour comprendre les relations entre ces deux technologies, il convient de démarrer avec quelque fondamentaux, assure White. Le MDM est relativement nouveau mais est une méthode de plus en plus populaire dont l'objectif est de synchroniser toutes les données maîtres d'une entreprise, entre applications, serveurs et départements de l'entreprise. Les données maîtres comprennent les informations type sur les clients, les produits ou les fournisseurs. 

Comme l'explique le Gartner, Le MDM combine des pratiques de gouvernance de données à la technologie afin d'améliorer la consistance, pour donner au final "une source de la réalité". BPM, quant à lui, vise à améliorer le rendement des processus auxquels l'entreprise s'adosse. Ces processus peuvent par exemple porter sur le développement de nouveaux produits, les commandes et le recrutement des fournisseurs ou des clients. L'objectif est d'améliorer la visibilité et l'efficacité des processus métiers afin d'optimiser les résultats finaux. "Le MDM et le BPM ne sont pas des sous-disciplines qui vont résoudre tous les problème d'une entreprise. Ils se concentrent en revanche sur une cible très réduite ", déclare White. 

"Et idéalement, il s'agit de la même. Si l'arrivée d'un nouveau produit est un processus identifié comme clé, le BPM vous aidera à identifier, définir, et améliorer ce processus. Le MDM seul se contentera de son côté à maintenir une unique version du produit." 

Le CPM combine des techniques de gestion, des méthodologies et des métriques pour permettre aux entreprises d'identifier, de surveiller et, d'une façon générale, de s'aligner au mieux, - et donc atteindre - les objectifs d'une entreprise. Bien que cela repose sur des briques technologiques, le CPM propose surtout d'optimiser la façon dont les être humains opèrent et atteignent leurs objectifs dans un environnement professionnel. "En fait , vous n'achetez pas des outils de gestion des performances", souligne White. "Mais vous pouvez en revanche investir dans certaines applications qui vous permettent de soutenir votre stratégie de gestion de la performance." 

Les connexions et le MDM et le BPM sont basées sur la notion suivante : plus cohérentes sont les données maîtres, meilleurs seront les processus métiers reposant sur ces mêmes données, commente White. Et des processus métiers optimisés conduisent en retour à de meilleures performances en atteignant "l'excellence opérationnelle et l'agilité dans l'entreprise". "Le MDM considère l'information comme un composant qui contribue indirectement aux performances de l'entreprise en améliorant l'exécution des processus grâce à la consistance des données", écrit White dans sa présentation.

"Le BPM est une technique de gestion qui traite les processus comme des composants qui contribuent directement aux performances de l'entreprise."

MDM et BPM : les recommandations du Gartner

Le principe qui consiste à relier le MDM, le BPM et le CPM est si nouveau qu'il existe peu de ressources sur le sujet. Selon White, cela montre que les entreprises auront à dépenser beaucoup d'énergie à identifier les moyens pour combiner le meilleurs des trois mondes. Les entreprises devraient déterminer quelles parties de leurs processus peuvent bénéficier d'une connexion MDM - BPM - CPM. Et surtout, comprendre comment ces processus peuvent être améliorés. Par exemple, poursuit White, une telle synergie pourrait donner de bons résultats lors d'un changement d'activité ou d'une extension de son périmètre. Mais il est également pertinent de considérer quels départements ou zone pourraient avoir à y gagner, commente White. Comme, par exemple, lorsque le MDM aide les processus liés à la Business Intelligence et à l'analytique. "Démarrer petit, mais surtout démarrez. N'attendez pas que les fournisseurs de technologies vous disent ce que vous devez faire", conclut White dans sa présentation. 

Software AG allume sa fusée Cloud 

Le premier étage de la fusée Cloud de Software AG est allumé, explique aujourd'hui l'éditeur allemand, spécialisé dans la gestion des processus. Le groupe de Karl-Heinz Shreibich annonce que ses plates-formes webMethods et Aris sont désormais certifiées pour être déployées sur l'infrastructure de Cloud d'Amazon, EC2 ainsi que sur les environnement VMware - une stratégie que le groupe baptise "Cloud Ready". Software AG explique dans un communiqué que ses solutions conjuguées au cloud d'Amazon peuvent être utilisées aussi bien pour le développement et le test, que pour la production. 

A cette "partie émergée de l'iceberg", comme le rappelle Wolfram Jost, le CTO de Software AG devrait donc s'ajouter plusieurs initiatives tournées vers le Cloud. Le groupe évoque notamment une plate-forme de collaboration Web, douée de fonctions sociales. L'ensemble combinerait les outils de BPM (Business Process Management) et de BPA (Business Process Automation) ainsi que les dernières technologies dites sociales, explique le groupe (un peu à l'image de Tibbr chez Tibco). Wolfram Jost mentionne également une plate-forme de communications temps réel, qui exploiterait les outils de gestion des événements du groupe, ceux liées à la mobilité (on se rappelle le rachat de Metismo) et au Big Data. Software AG parle de lancements dans le courant 2012 et au delà. 

BPM : Tibco se paie Nimbus Partners

La concentration dans le BPM se poursuit. L'un des ténors du secteur, Tibco, a annoncé le rachat de Nimbus Partners, une société britannique qui développe des outils de BPM orientés utilisateurs. Le montant de la transaction n'a pas été communiqué. Les solutions de Nimbus, notamment son outil-phare Control, permettent de définir et de décrire les processus métier qui habitent les entreprises et d'y associer un modèle de gouvernance. La procédure s'effectue via une interface graphique évoluée et de manière collaborative pour adresser une cible métier plutôt que IT. 

En ce sens, l'offre de Nimbus est complémentaire de celle de Tibco - orientée quant à lui infrastructure -, dont la cible privilégiée reste les départements informatiques, commente  Tibco dans un communiqué de presse. Le spécialiste du BPM vante également les possibilités de Nimbus liées à la découverte des processus dé-structurés d'une entreprise. 

Au final Tibco souhaite élargir sa cible. En ligne avec sa stratégie initiée en février dernier, lors du lancement de Tibbr, une plate-forme collaborative qui avait quelque peu extrait l'éditeur du monde de l'infrastructure pour le porter vers celui de l'applicatif dit social. Par ailleurs, rappelons que Tibco avait été une cible pour HP, alors que celui-ci évaluait ses opportunités d'acquisitions, qui ont finalement abouti sur le rachat d'Autonomy le 19 août dernier. A l'époque,  Bloomberg citant des sources anonymes proches du dossier, expliquait que le CEO de Tibco, Vivek Ranadive, avait jugé l'offre de HP trop basse. 

BPM : les entreprises françaises démarrent petit, selon Jemm Research 

Pour le cabinet Jemm Research, les entreprises françaises sont encore adeptes du " démarrer petit " en matière de gestion des processus métier. Une tendance qui dévoile un manque de maturité, du fait notamment d'une définition parfois réductrice du BPM.

En matière de gestion des processus métier, il existe un décalage entre perception et réalité dans les entreprises françaises. C’est une des conclusions que l’on peut retenir de la dernière étude - sponsorisée par IBM - “La gestion de processus dans les entreprises françaises” du cabinet Jemm Research, réalisée auprès d’un panel représentatif de 34 grands comptes issus des différents secteurs de l’industrie. Un panel composé à la fois de DSI, mais également de directeurs métiers.

Premier constat de l’étude, si le concept de processus métier est bien assimilé par l’ensemble de personnes interrogées, leur gestion reste un élément encore novateur, explique le cabinet, surtout du côté des directions métiers. Un niveau de connaissance plus élevé est noté sur le panel des informaticiens de l’étude. 23 % affirment avoir des connaissances avancées sur le sujet contre plus de 7 % pour les directions métiers.

Ce niveau de connaissance peut également être associé à la considération du BPM dans l’entreprise. Si la gestion des processus est vu dans l'absolu comme un axe stratégique pour l’entreprise (61,8 % la jugent important, 26,5 % primordial), dans la réalité, les choses sont différentes : "La gestion des processus n’est pas encore un domaine prioritaire pour la majorité des entreprises et notre panel reconnait à près de 60% que le BPM a une importance faible ou moyenne dans l’entreprise ", constate le cabinet. Peu de véritables déploiements stratégiques, en somme .

Jemm Research note que la gestion des processus métier est considérée par la plupart des répondants comme un outil de workflow - une partie infime des possibilités de BPM. 70 % des répondants apparentent la gestion des processus métier à “un système méthologique permettant d’enchaîner les tâches humaines”, loin devant “un système d’aide à la prise de décision” qui selon 40 % des entreprises interrogées, correspond à une définition du BPM.

 Un démarrage au niveau départemental

Jemm Research, dans son étude, relève également une contradiction évidente en matière d’adoption. Si pour 70 % (64 % pour les informaticiens) des sondés, le département “cœur de métier” est celui qui devrait bénéficier le plus des outils de BPM, il apparaît que “les démarches BPM sont souvent limitées à des domaines non stratégiques pour permettre un apprentissage progressif”, constate le cabinet. On démarre petit donc, pour monter en puissance dans l’apprentissage et “acquérir de l’expérience dans la démarche”, commente Christophe Toulemonde, directeur du cabinet. Là également où le ROI est très rapide.

Ainsi Jemm Research illustre ce propos en pointant du doigt le manque de maturité des entreprises sondées en matière de BPM. Deux-tiers des répondants ont des projets en phase de maturation - avec des problématiques simples et limitées - principalement au niveau départemental, ou des démarches informelles pour stimuler l’apprentissage. Plus de 36 % des sondés affirment avoir de vraies démarches et des déploiements de BPM en cours à travers toute l’organisation. 42 % n’ont quant à eux pas de projet du tout, ou en prévoient dans les prochains 18 mois.

Le DSI, moteur du BPM en entreprise

Notons également que la DSI joue un rôle central dans l’adoption du BPM, tant au niveau du département susceptible de bénéficier le plus des outils dans leur processus, qu'en tant que partenaire stratégique des directions métiers. Plus de 57 % des sondés estiment que le rôle de la DSI est primordial ou important dans une démarche BPM. Jemm Research parle de son côté de responsabilité partagée tout en nuançant : “ici encore se dessine une relation idéale entre les métiers et l’informatique où ces deux organisations partageraient les mêmes objectifs, les mêmes contraintes et subiraient les mêmes pressions.”

Une relation éloignée de la réalité. Surtout si on considère d’autres conclusions de l’étude qui citent parmi les principaux obstacles, “la difficulté à faire collaborer plusieurs départements pour des processus transverses”, à plus de 61 %, et “la résistance au changement des utilisateurs” (pour 38,7 %). Face à ce constat, et comme dans beaucoup de démarches qui visent à aligner l’IT sur le métier, la question du financement de ces projets et du partage des coûts reste entièrement ouverte.

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