Cet article fait partie de notre guide: ERP cloud : votre entreprise doit-elle passer au SaaS ?

ERP : faites une « Dream Team » de votre équipe projet

Sans les bonnes personnes dans votre équipe projet, l’implémentation d’un ERP est vouée à l’échec. Quelques principes clefs permettent de bien structurer les fonctions et les responsabilités pour se constituer une « Dream Team de l’ERP ».

Une équipe chargée de gérer un projet ERP est la clé de voûte de la réussite. En tant que décideur, connaître les personnes et les fonctions dont vous aurez besoin – et savoir comment en tirer le meilleur parti –, contribue à réduire drastiquement les risques d’échec.

Voici cinq principes recommandés par les experts que nous avons compilés au fil des salons et des projets pour constituer une « Dream Team de l’ERP ».

1. Commencer par les fondations

Avant de sélectionner les membres de l’équipe, il convient d’avoir une vue d’ensemble et claire du contexte et des objectifs. Il faut comprendre les principes fondamentaux de la stratégie de l’entreprise. Savoir comment elle fonctionne. Et pourquoi. Et pourquoi changer.

Autre point clé, il est important de mélanger les compétences techniques avec d’autres profils pour que l’équipe puisse collaborer avec tout type d’interlocuteur, aborder toutes les facettes du projet, mieux négocier et identifier tous les types de risques (qui ne sont pas que techniques).

À cette étape préliminaire, les premiers profils à recruter seront typiquement des architectes solutions et des experts métier. Ce qui permet de jeter les bases à la fois techniques et opérationnelles du projet. Les architectes solutions et les experts métier travaillent déjà avec beaucoup d’autres fonctions dans l’entreprise, ce qui leur permet d’offrir une perspective et des conseils plus larges pour l’ERP.

Autre principe fondamental : ce n’est qu’une fois que l’équipe interne du projet aura été constituée, et qu’elle aura fait ses premiers travaux, qu’il est recommandé de faire appel aux intégrateurs – et pas avant. La supervision que l’équipe du projet sera capable d’assurer réduira alors les nombreux risques de dépassements budgétaires (lire ci-après).

2. Sélectionner les postes qui forment la colonne vertébrale de l’équipe

Un projet ERP réussi commence par une équipe solide. Et la solidité d’une équipe dépend de ses fondations.

L’architecte solutions est le premier poste à pourvoir dans une telle équipe. Il pourra travailler avec d’autres parties prenantes pour lancer une cartographie des besoins de l’organisation – prérequis indispensable pour sélectionner le bon ERP.

L’architecte solutions commence par évaluer ces besoins et s’en sert comme base. Il liste ensuite un ensemble bien défini de critères mesurables. Il détermine également les grandes lignes de la charte du projet qui décrit pourquoi les objectifs visés sont nécessaires, et quelles exigences doivent être satisfaites (et comment).

Même si vous faites confiance aux fournisseurs, il est important d’avoir une telle personne de référence en interne, qui puisse dialoguer et négocier pour adapter les propositions des éditeurs aux besoins de votre organisation.

Un autre profil est également indispensable : les Business Process Owners. Ils sont complémentaires de l’architecte solution et lui apportent une perspective plus orientée métier.

Les Business Process Owners sont le plus souvent des managers de l’encadrement opérationnel qui connaissent en détail le fonctionnement de l’entreprise, qui comprennent ce qui la rend unique et qui peuvent influencer les autres membres de leur service parce qu’ils sont des leaders respectés. De ce fait, ils sont essentiels pour la validation des spécifications, les tests, l’accompagnement du changement et de beaucoup d’autres facettes concrètes du projet.

3. Enrichir l’équipe avec les autres postes clés

Une fois ces fondations posées, il faut les compléter. La nécessité d’autres postes clés dépend de l’ampleur du projet, des objectifs de l’entreprise, et de son secteur d’activité.

En règle générale, dans les équipes de projet ERP, se trouvent :

  • Un directeur exécutif. Il tient les cordons de la bourse, veille à ce que chacun garde les yeux fixés sur l’horizon à atteindre et gère les situations difficiles.
  • Un chef de projet. Au quotidien, il veille à la bonne entente de l’équipe. Il gère les risques et s’assure que le périmètre du projet, son calendrier et le budget sont bien respectés.
  • Des architectes fonctionnels et techniques. Ces spécialistes et très bons connaisseurs des ERP traduisent les besoins métiers en processus et en fonctionnalités, que ce soit pour les besoins actuels ou futurs.
  • Des Business Analysts. Ces experts métier sont responsables de la collecte des demandes opérationnelles, de la conception de la documentation, de la cartographie des processus, de la configuration, des tests, de la conversion des données et de la formation. Ils travaillent très étroitement avec les Business Process Owners.
  • Des experts spécialisés. Ces personnes sont des spécialistes du secteur, de ses processus et de ses technologies. Ils contribuent à orienter la définition et la mise en place du système.

4. Obtenir les soutiens dans l’organisation

Une fois l’équipe constituée, il est important d’établir des relations de travail avec d’autres groupes au sein de l’organisation – RH, achats, juridique, etc.

L’ensemble de l’organisation doit s’engager formellement dans le projet, aussi bien pour ajouter des ressources compétentes à l’équipe que pour assurer l’adoption de l’ERP.

La diversité des profils de l’équipe facilite aussi la multiplicité de ces dialogues.

5. Superviser les équipes externes

Un projet ERP impose, presque toujours, de faire appel à des équipes externes (consultants, intégrateurs, etc.). L’équipe interne pourra – et devra – superviser ces partenaires, qui peuvent coûter cher. Il est donc important d’être stratégique.

Les dépassements de coûts des projets ERP sont généralement dus au fait que les intégrateurs facturent plus que ce qui était prévu à l’origine. Ces dépassements se produisent souvent sans que le partenaire en question ne soit pénalisé, car les contrats prévoient régulièrement des exceptions pour lesquelles des dépenses supplémentaires sont justifiées.

Ces exceptions peuvent être dues à des lacunes de la part de l’entreprise dans la compréhension des aspects fonctionnels des cas d’usages, dans son expertise en matière de données, dans une sous-estimation de la gestion du changement organisationnel ou dans un manque de supervision du programme.

Une équipe interne, en identifiant ces éventuelles lacunes, pourra compléter les ressources du projet en amont en embarquant des experts qui possèdent ces compétences. Ce qui réduira d’autant le risque de dépassements de coûts.

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