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RPA : la stratégie mondiale de Schneider Electric

Schneider Electric, la multinationale française spécialisée dans la gestion de l'énergie, s'est lancée dans une démarche d'automatisation robotisée des processus, et a mis en place une équipe mondiale pour évaluer l'utilisation du RPA.

Schneider Electric est certainement une des plus belles entreprises françaises en termes de réussite et de longévité. Fondée il y a près de 180 ans, elle a réalisé un chiffre d’affaires de 25,7 milliards d’euros en 2018, emploie 130 000 personnes et est présente dans plus de 100 pays. Cette longue histoire n’en fait pas pour autant une société tournée vers le passé. Elizabeth Hackenson, sa DSI, a par exemple récemment expliqué que la société avait expérimenté le RPA (l’automatisation robotisée des processus) dès la mi-2018. Ces projets pilotes ont ouvert la voie aujourd’hui à une initiative mondiale en plein déploiement.

« Ce que nous faisons avec les nouvelles technologies comme celle-ci, c’est d’abord de lancer quelques projets pilotes », raconte-t-elle. « Comme ces projets pilotes ont été couronnés de succès, nous avons créé une équipe mondiale au début de l’année ».

Les activités de Schneider Electric couvrent de nombreux domaines, notamment l’IoT, l’automatisation des bâtiments, l’automatisation industrielle ou les infrastructures de centres de données comme les systèmes de refroidissement et de distribution électrique. L’objectif revendiqué de l’entreprise est « d’accélérer la transformation numérique dans un monde plus électrique [....] en démontrant la puissance de la numérisation dans la gestion de l’énergie et l’automatisation industrielle ».

170 instances RPA en production

Le projet RPA de Schneider Electric s’inscrit désormais dans le cadre de cette vision de transformation plus générale de son activité.

Les premiers projets pilotes ont ouvert la voie à 170 robots en production – à date du 1er juillet 2019. La majorité (un peu plus de 100) a été déployée en Chine.

« Ils étaient plus en avance », constate Elizabeth Hackenson, citant un DSI régional qui a été en mesure d’identifier plus rapidement que d’autres des cas d’utilisation pour le RPA.

L’une des fonctions de l’équipe est de réduire au maximum les redondances. Les demandes de développement de bots émanent en effet directement des métiers. « Si nous avons une demande pour un cas d’usage qui vient d’un centre d’appels en Europe et qu’une autre vient d’un centre d’appel aux États-Unis pour quelque chose de très similaire, l’équipe mondiale saura que nous l’avons déjà fait », résume la DSI. Sans cette équipe centralisée, l’activité RPA existerait de manière séparée au sein de chaque groupe opérationnel, ce qui entraverait la visibilité intragroupe.

Si les bots étaient enfermés dans des silos, « nous ne saurions pas ce qui se passe et nous ne pourrions pas exploiter ce qui a été créé ».

Schneider Electric utilise actuellement les socles RPA de Blue Prism et de UiPath. Pour Elizabeth Hackenson, ces deux plates-formes sont assez similaires, mais sa société continue à les comparer.

Jusqu’à présent, des bots d’automatisation de Schneider Electric ont été déployés dans les centres de service client, pour la finance, pour les RH et pour la chaîne logistique.

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Une sélection drastique des projets et un processus itératif

La DSI admet qu’elle espérait avoir plus de 220 robots logiciels en service au 1er juillet. L’écart s’expliquerait en grande partie par l’exigence – légitime – de l’équipe RPA qui a rejeté de nombreuses propositions et demandes des métiers.

Cette équipe centralisée, qui fait partie du département informatique de la multinationale, est en effet responsable au premier chef de la création des bots. Elle examine les cas soumis par les métiers et en aurait rejeté plus qu’elle n’en aurait accepté.

« Nous ne voulons pas automatiser des processus en silo avec le RPA », tranche Elizabeth Hackenson. « Nous voulons que ce soit des processus transverses, de bout en bout ».

Les demandes de RPA ont également pu être refusées si les processus qu’elles cherchent à automatiser étaient fondamentalement défaillants. D’autres parce que potentiel de transformation qu’elles offraient n’était pas suffisant.

L’équipe RPA mondiale a, en revanche, commencé à former les responsables métiers sur ce qui fait qu’un cas d’utilisation est approprié à cette technologie et sur la meilleure façon d’en tirer parti. « Depuis que nous avons fait cette formation, nous avons constaté une forte augmentation du nombre de demandes qui sont maintenant acceptées », se réjouit la DSI qui pense « qu’il y a encore une courbe d’apprentissage pour le RPA ».

Mais dans certains cas, même lorsqu’ils avaient été approuvés, certains projets de RPA n’ont pas atteint l’objectif visé ; ce qui a amené l’équipe RPA à marquer un temps d’arrêt pour réévaluer certaines initiatives. Par exemple, un bot dans un centre d’appels devait libérer l’équivalent de cinq temps pleins sur la gestion des commandes entrantes pour permettre aux employés de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Problème, l’implémentation initiale du bot n’en a libéré que deux.

« Nous sommes en train d’apprendre que c’est un processus itératif », concède Elizabeth Hackenson. Sur cet exemple précis, Schneider Electric a dû revoir ses attentes et évaluer si davantage de tâches devaient être automatisées pour atteindre son objectif de cinq équivalents temps pleins.

Comment Schneider Electric accélère aujourd’hui sa marche vers le RPA

L’objectif de l’équipe RPA est de fournir, le plus rapidement possible, des bots aux responsables des processus métier (les « process owners »). À ce stade, le développement des bots prend environ quatre semaines. Elizabeth Hackenson entend bien réduire ce temps à trois voire deux semaines.

Une fois que le robot arrive côté métier, il faut généralement quatre à huit semaines pour que le responsable du processus le déploie et commence à en récolter les bénéfices. Pourquoi un délai aussi long ? L’équipe RPA s’est penchée sur la question. La lenteur de l’appropriation du bot viendrait du temps qu’il faut pour transférer les équivalents temps pleins à de nouvelles affectations. Bref, une problématique humaine et de management.

Pour Elizabeth Hackenson, un prochain programme de gestion du changement devrait accélérer considérablement le rythme auquel les métiers tireront le plein potentiel des bots qu’elle leur livre. Son objectif est de réduire le délai à deux semaines.

Malgré les nombreux défis que pose la mise en place d’une « main d’œuvre numérique », Elizabeth Hackenson se montre confiante quant au succès du projet. « La bonne nouvelle, c’est qu’à chaque fois, on progresse et on apprend ».

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