Christophe Leray, DSI du PMU : « Nous sommes constamment en train d’innover »

Détenteur d’un monopole des paris hippiques jusqu’en 2010, le PMU s’est depuis lancé dans l’univers très concurrentiel des paris sportifs et du jeu de poker. Christophe Leray, directeur des opérations et des systèmes d’information du PMU, revient sur la formidable transformation du SI de la marque pour entrer avec succès dans la confrontation.

CLeray 2012_portraitComment est structuré le SI du PMU à l’activité finalement mal connue ?

Christophe Leray : « Le système d’information du PMU sert à générer les revenus et couvre 100 % de l’activité : un pari, c’est une transaction informatique, quelle qu’en soit la forme, et cela passe par de la technologie, quel que soit le canal.

Quelques chiffres : 4 millions de transactions sont effectuées chaque jour  et  sur des périodes de pointe, 2500 transactions par seconde peuvent être réalisées. Notre réseau de points de vente se compose de 17 000 terminaux dont 5 000 bornes en libre-service. Le réseau de points de vente représente un réseau télécom de 12 000 points qui fait du PMU le 3ème réseau de ce type  en France, après celui de la Française des Jeux et de La Poste.

Sur internet, nous possédons maintenant une base clients de 600 à 700 000 personnes pour un peu plus de dix millions de visiteurs uniques chaque mois. »

Côté clients justement comment réagissent-ils aux évolutions du secteur, notamment en termes d’offre technologique ?

Christophe Leray : « L’expérience client est devenue le nerf de la guerre lorsque l’entreprise a été mise en concurrence. Et cette expérience client repose sur de la technologie.

Le PMU opère 365 jours par an et 23 h 45 mn par jour ; ça ne s’arrête jamais !

Il est possible, la nuit, de jouer au poker ou même de parier sur des événements sportifs qui ont lieu à l’autre bout de la Terre.

De ce fait, nous visons un objectif de disponibilité d’excellence avec des temps de réponse extrêmement courts.

Un chiffre clé : en cas de panne informatique, les enjeux sont de l’ordre d’un million d’euros par dix minutes d’arrêt du système...  Et dix minutes d’arrêt d’un système, c’est malheureusement vite arrivé …. Le grand challenge est donc d’être capable de restaurer le service avant le terme de ces fameuses 10 minutes.

Par ailleurs, le réflexe des parieurs est de jouer le plus tard possible avant le départ de la course ou de l’événement sportif : 50 % de notre chiffre d’affaires se réalise dans les 10 mn qui précèdent l’évènement. L’informatique doit donc répondre présent à l’instant où les joueurs se précipitent  sur internet ou dans les points de vente. »

L’activité a donc explosée sur une base technologique. Pour quelles conséquences concernant l’organisation du SI ?

Christophe Leray : « A priori, d’aucuns pourraient penser que le PMU, c’est un truc qui vit tranquillement et bouge assez peu. En fait, nous sommes constamment en train de concevoir des projets et d’innover.

Sous l’impulsion du marketing, le volume de projets annuel atteint 35 000 jours / homme. Notre organisation va à l’encontre de la tendance actuelle puisque nous internalisons nos développements web. Ainsi, aujourd'hui, une équipe de plus de 30 personnes développe sur internet, dans nos locaux pour être quotidiennement au contact des équipes marketing.

Notre stratégie est clairement multi canal : nous voulons être  présents sur tous les écrans. Les mobiles, de ce fait, sont extrêmement  importants : aujourd'hui, presque 25% des enjeux sont déjà réalisés à partir de smartphones et de tablettes. Par ailleurs, dés que la technologie aura gagné en maturité, nous serons sur les télévisions connectées. C’est pour bientôt.

J’ai pour coutume de dire que l’IT est l’usine du PMU.  Ma première  fonction est de garantir la génération du revenu, jour après jour. La deuxième est l’aboutissement de projets : le marketing invente les nouvelles propositions qui se traduisent toujours par des projets informatiques. Nous passons donc beaucoup de temps à fabriquer les nouveaux produits et les nouveaux services. Enfin, nous avons également la mission -plus classique pour  toute DSI - de supporter les processus métier.

L’activité que je dirige compte 280 collaborateurs (sur un effectif total de 1 400 personnes dans l’entreprise) et sollicite 200 prestataires. Ce n’est pas rien. Et l’ensemble de nos équipes par le biais d’animations permanentes sont stimulées pour répondre en permanence à cet objectif d’innovation. »

Un SI en pleine mutation donc. Quelles en sont les principales caractéristiques ?

Christophe Leray : « Pour préciser la transformation que nous avons effectuée, je dois rappeler qu’avant 2010, le PMU  était une maison en situation de monopole sur une seule offre : les paris hippiques en France. Sur cette activité extrêmement sensible et «temps réel », l’ensemble de l’entreprise était focalisée sur un objectif : corriger la panne, plus que l’anticiper.

Cette entreprise monopolistique, s’autocontrôlait en se fixant un objectif de risques zéro : risque zéro financier, risque zéro légal, risque zéro opérationnel.

Lorsque l’on est un monopole, qu’on a  le temps et l’argent, on peut s’accorder des délais de deux ans pour réaliser un projet que d’autres envisageraient  en  une seule année.

En 2010, avec la libéralisation des jeux en ligne, le PMU a décidé d’adresser l’ensemble des marchés ouverts à la concurrence. Cette activité est régulée  par une autorité dénommée  l’ARJEL (autorité de régulation des jeux en ligne), qui définit par le menu l’ensemble des règles juridiques, financières, bien sûr, mais également techniques, selon lesquelles les opérateurs peuvent obtenir un agrément sur le marché français et exercer leur métier d’opérateur de paris.

Donc, 2010 a représenté un changement très important. Beaucoup de projets avaient été entrepris pour être fin prêts au jour J,  à l’occasion de l’ouverture de la coupe du monde de football au mois de juin. »

Comment s’est passé l’ouverture du marché et la fin de la sitaution de monopole à votre niveau ?

Christophe Leray : « Confrontés à la concurrence sur le net, nous avons développé de nouvelles stratégies, en tissant par exemple des partenariats mettant en œuvre le principe  de « coopétition » - pour reprendre un terme anglophone: compétition et collaboration.

Notre offre de poker en ligne, par exemple, est basée sur la  plateforme  d’un partenaire anglais, professionnel du poker en ligne qui s’appelait Party Gaming et qui a fusionné entre temps avec notre principal concurrent sur les paris sportifs. Aujourd'hui, nous sommes donc à la fois partenaires et concurrents de Bwin Party.

Autre grand axe stratégique : l’international. Notre président (Ndlr : Philippe Germond) affiche une volonté très forte d’un développement de l’entreprise en ce sens.

Tout ceci fait que le PMU – les équipes IT particulièrement – est passé d’un mode réactif vers un mode proactif, orienté processus et anticipation. Confrontés aux enjeux que j’ai décrits, il est clair qu’il faut éviter la panne. Quand elle survient, il est trop tard, et on est sanctionné par des pertes conséquentes de chiffre d’affaires. »

Sur un secteur ancien même s’il est en pleine mutation comment se gère l’innovation ?

Christophe Leray : Nous sommes très agressifs en terme de « time to market »: notre objectif est d’arriver les premiers sur le marché. Ce fut le cas,  en France, pour les applications sur Iphone et pour une application complète de paris hippiques / paris sportifs sur Ipad.

Nous voulons- en termes d’innovation notamment - être les premiers à proposer de nouvelles offres à nos clients. Quand on travaille sous tutelle d’un régulateur externe qui définit des règles et en contrôle le respect tous les ans, cela change un petit peu la donne.

Et puis, nous nous sommes habitués, peu à peu, à piloter le risque : les paris sportifs en France sont des paris à cote fixe, pour lesquels l’opérateur prend à sa charge le risque financier. Nous sommes donc passés d’un principe de zéro risque à celui d’un management de risque financier en permanence.

Comment cet ensemble d’évolutions ce traduit-il en terme de solutions informatique ?

Christophe Leray : « En termes de solutions informatiques, nous avons acquis un certain nombre de progiciels du marché et nous réalisons des « mix », depuis des solutions purement spécifiques sur des cœurs de métier vers des projets extrêmement stratégiques, tel que le online. Notre solution de paris sportifs, par exemple, est le logiciel d’un éditeur anglais. Nous allons également dans le cloud, jusqu’à des solutions SAS, pour des besoins moins stratégiques, moins cœur de métier.

Nous avons également déployé pas mal de « nouvelles technologies » (entre guillemets, pour nous qui étions un shop mainframe): de l’Unix, du Linux, du Tibco,  etc.

Aujourd'hui, le SI du PMU est également interconnecté avec tout un ensemble d’opérateurs, ce qui n’était pas le cas auparavant. Cela implique de gérer la sécurité de façon extrêmement proactive mais en acceptant, là encore, une forme de gestion de risque inhérente au fait que opérons dans un monde ouvert »

Et enfin comment se gèrent les changements au niveau des équipes IT ?

Christophe Leray : Un de mes leitmotivs est « people first, technology second ». La technologie est une chose, mais si vous n’avez pas les bonnes personnes, avec le bon niveau de formation, avec leur culture associée et les idées qui vont avec, cette technologie ne sert pas à grand-chose. Rappelons cette évidence.

 Il faut savoir être patient. Nous avons démarrés nos travaux en 2008. Depuis, nous avons réalisé beaucoup de choses. Mais nous l’avons fait  progressivement, dans un environnement extrêmement sensible sur un plan opérationnel où le moindre incident peut se traduire immédiatement par une perte sèche de chiffre d’affaires.

Cette transformation nécessite d’appréhender les sujets, de commettre des erreurs et d’en  tirer les leçons.

Il n’y a pas de meilleur levier de transformation que la contrainte extérieure.

Lorsqu’en 2010,  l’État à décidé d’ouvrir le marché des jeux, nous n’avions pas d’autre choix que de réussir et d’achever dans les temps les nombreux projets que nous avions élaborés. Et des projets informatiques terminés dans les temps, il n’y en a pas tant que ça !

L’histoire ne s’arrête pas là. Nous venons d’annoncer un plan stratégique pour 2020. Ce plan, comme toujours dans une maison comme la nôtre, prévoit la mise en œuvre d’énormément de technologie. Donc nous continuons  à réfléchir, à envisager de nouvelles solutions, notamment les solutions de « complex évent procession ». Entre autres…

Propos recueillis durant la journée TransFORM, organisée par l’éditeur américain Tibco le 11 juin 2013 dernier à Paris

 

La deuxième société mondiale de paris hippiques

Le PMU est le deuxième organisme mondial de paris hippiques et le premier en France. La marque s’est  diversifiée depuis trois ans pour devenir un opérateur global de jeux en ligne sur internet : outre les paris hippiques, les paris sportifs et le poker en ligne.

Avec un chiffre d’affaires de 1,7 milliards d’euros de sommes jouées chaque année, le PMU est également  positionné parmi le Top 5 français des sites dits « business ».

Hors d’internet, la marque opère un réseau dense de 12 000 points de vente collectant  8,5 milliards d’euros (chiffre 2012).

Le PMU travaille également avec cinquante de partenaires en Europe, en Asie et aux États-Unis. Le résultat de ces partenariats étrangers, noués depuis quelques années reste modeste (300 millions d’euros l’année dernière), mais ils connaissent une  croissance de plus de 100%.

Au total, la société a généré en 2012 un résultat net de 865 millions d’euros, qui sert à financer l’ensemble de la filière hippique et ses 65 000 emplois indirects.

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