L’essor des agents IA implique une reconstruction de la gouvernance (BCG)

Agent Washing

L’étude dénonce également un phénomène de type « agent washing », où certaines technologies sont présentées à tort comme des agents. Et cette pratique ne contribue pas à clarifier l’agentique et son intérêt potentiel. 

Pour autant, 65 % des leaders estiment que les agents pourraient assumer la moitié de leurs tâches actuelles. Cette montée en puissance impose cependant une réingénierie des modes de travail, tout en posant des questions de gouvernance critiques.

L’impératif du « Human in the loop » (l’humain dans la boucle), par exemple, devient un dilemme d’efficacité. Car si l’humain doit valider chaque microdécision, le bénéfice de l’agent est annulé.

À cela s’ajoute la question de la responsabilité juridique en cas d’erreur de l’algorithme.

Parachuter les agents ne fonctionne pas

Les experts du BCG alertent sur une fausse idée très répandue : il serait possible de « parachuter » des agents dans une organisation pour libérer instantanément de la productivité.

Cette idée est pratique… Surtout pour des vendeurs. Mais la réalité est plus complexe. Pour qu’un agent soit efficace, il a impérativement besoin d’être nourri par le contexte spécifique de l’entreprise. Cela suppose donc une connexion à ses données internes et la compréhension précise de ses processus de décision. 

De plus, l’intégration d’un agent IA, pour qu’elle soit une réussite, exige de repenser fondamentalement les méthodes de travail de bout en bout, considère Sylvain Duranton, directeur monde de BCG X.

Les 3 conditions du déploiement de l’IA agentique

Avant de se lancer dans la mise en place d’agents, le BCG insiste sur trois conditions non négociables.

Premièrement, l’alignement de la direction. Les dirigeants doivent s’accorder sur les priorités stratégiques spécifiques que l’IA doit servir, plutôt que de l’adopter par simple mimétisme.

Deuxièmement, l’instauration de la confiance. Il faut rassurer les employés en fixant des garde-fous clairs et en communiquant de manière transparente sur ce que l’IA va faire, mais surtout sur ce qu’elle ne fera pas. Point intéressant sur ce volet communication, le BCG déconseille fortement de présenter les agents comme des « collègues » à part entière.

Des études montrent en effet que cette image du « collègue » dilue le sens des responsabilités des humains face aux résultats générés par la machine.

Troisième et dernier prérequis : l’analyse du travail réel. L’entreprise doit comprendre précisément à quelles tâches ses employés consacrent leur temps afin de cibler les domaines où les agents apporteront la plus grande valeur ajoutée.

Architecture modulaire et vendor lock in

D’un point de vue technologique, l’intégration d’agents oblige également les directions IT à repenser leur architecture. DSI et CTO doivent décider où héberger leur « couche agentique » (hyperscalers, ERP, etc.).

Ce choix vise à éviter que les coûts n’explosent et que le système ne devienne ingérable. La modularité de l’architecture devient ainsi clé pour garder le contrôle et éviter d’être prisonnier d’un seul fournisseur technologique à l’avenir.

Les 3 piliers de la clarté stratégique

Aujourd’hui, observe le BCG, les agents transforment radicalement des domaines spécifiques comme le développement logiciel (SDLC), le marketing, les achats, les ventes et le service client, avec le secteur de la tech et des télécoms en tête de file

Mais que ce soit spécifiquement pour l’agentique, ou plus globalement pour l’IA, transformer l’enthousiasme en valeur économique mesurable ne va pas de soi. Le BCG identifie là encore trois leviers à activer pour les directions générales.

D’abord, le focus. La priorisation rigoureuse de deux ou trois workflows clés est indispensable afin d’éviter la dispersion des ressources.

Concernant le second pilier, le cabinet préconise une orientation guidée par les résultats. Sur ce point, l’arbitrage s’effectue entre réduction des coûts, accélération de la mise sur le marché et innovation de rupture. La valeur ne se mesure pas uniquement en euros ou en heures économisées, martèle le BCG.

Le troisième pilier est la réinvention en profondeur. Elle suppose une refonte du travail d’équipe qui dépasse la productivité individuelle pour optimiser la collaboration homme-machine à l’échelle de l’organisation.

Le succès ne réside pas dans la technologie elle-même, mais dans la capacité managériale à fournir la vision nécessaire pour transformer l’effervescence en un avantage compétitif pérenne, conclut Sylvain Duranton.