Un mois après la révolution de palais chez SAP, le bras droit de Léo Apotheker s'explique

Evincé début février de son poste de Pdg de SAP, Léo Apotheker a payé les pots cassés de la crise. Son ex-bras droit, lui aussi débarqué dans la foulée, Pascal Brosset, l'ancien directeur de la stratégie du premier éditeur européen, revient sur les conditions de cette révolution de palais. Et sur les défis qui attendent la nouvelle direction de l'entreprise.

pbrossetRencontré mi-mars à quelques pas du siège de SAP France, Pascal Brosset (en photo ci-contre), alors responsable de la stratégie de l'éditeur, savait ses jours comptés au sein de l'éditeur. Quelques semaines auparavant, l'homme qu'il avait accompagné tout en haut de la hiérarchie de SAP, Léo Apotheker, venait d'être débarqué par le conseil d'administration de l'éditeur, une décision qui semblait toute entière relever de Hasso Plattner, le co-fondateur du premier éditeur européen. Comme nous l'avions d'ailleurs révélé dès le 10 mars, Pascal Brosset était appelé à prendre le même chemin que son mentor, à savoir la sortie. Il a aujourd'hui quitté l'éditeur.

Sentiment d'immobilisme, hausse du taux de maintenance (avec l'arrivée du contrat Enterprise Support), activité en net recul : SAP a été durement secoué pendant la crise. Une mauvaise passe qui a aussi servi de révélateur aux faiblesses structurelles de l'éditeur, comme ses difficultés à faire avancer sa base installée au rythme de ses laboratoires. Sans oublier les errements de certains développements comme celui de ByDesign, l'ERP pour PME en mode Saas dont la sortie a été repoussée à plusieurs reprises. Un chantier auquel, justement, Léo Apotheker et Pascal Brosset ont travaillé, taillant dans les effectifs de développement affectés à ce projet et réorganisant les équipes pour remettre le chantier sur les rails.

Mais, in fine, selon Hasso Plattner, les départs de l'ex-Pdg et de son bras droit résultent non pas de ces difficultés - ou encore de celles que connaît la stratégie middleware maison -, mais bien de la dégradation de la relation de confiance entre les employés et l'entreprise. Simple prétexte ? Cela y ressemble beaucoup, le changement de Pdg permettant surtout à SAP de modifier son image écornée pendant la crise, notamment par le dossier de la hausse des coûts de maintenance, qui a affecté sa relation avec ses grands clients. Une décision dont on dit, en interne, qu'elle n'était nullement inspirée par Léo Apotheker... qui en paie malgré tout les conséquences.

1) Sur son départ et celui de Léo Apotheker

"Le fondateur et président du conseil de surveillance (Hasso Plattner, NDLR) a justifié le départ de Léo par un problème de confiance. La stratégie à l'œuvre en tant que telle n'est pas en cause, y compris bien entendu la mutation vers le Saas, qui est inéluctable. Hasso a même insisté publiquement, indiquant que ce changement devait être mené de façon plus rapide. Ceci étant dit, comme toujours dans notre domaine, il y a un décalage entre ce qu'on voit dans les labos et la réalité des déploiements, sur le terrain. Aussi rapide que soit l’innovation de SAP, il faut du temps pour qu’elle soit adoptée par nos clients, même dans le domaine du Saas. Léo était très conscient du besoin d'accélérer l’évolution et le menait aussi vite que le permet la taille de SAP et, surtout, l’inertie naturelle de son marché."

2) Le "problème" Enterprise Support (nouveau contrat de maintenance SAP)

"L'arrivée du nouveau contrat de maintenance (assortie d'une hausse du taux de maintenance passant de 17 à 22 %, NDLR) a eu un impact sur la relation avec nos clients. Est-ce que ça a pesé dans la balance pour le départ de Léo ? Je laisserai vos lecteurs en décider. Il faut reconnaitre que le problème principal de ce dossier réside dans la façon dont le changement a été communiqué aux clients. Car, in fine, les entreprises vont majoritairement conserver Enterprise Support, ce type de contrat correspondant bien à leur besoin de support de bout en bout, incluant la réduction constante du TCO (coût de revient, NDLR). Enterprise Support va donc dans le sens de l'histoire."

3) La mutation vers le Saas

"Quand on regarde les différents besoins de nos clients, on peut schématiquement les scinder en deux : d'un côté les processus "transversaux" qui sont très bien et efficacement supportés par un ERP classique et, d’autre part, les processus spécifiques à chaque fonction de l’entreprise où l’innovation est beaucoup plus rapide. Les solutions SaaS sont très adaptées à ce domaine car elles permettent une innovation plus rapide autour du noyau stable que constitue l’ERP.

Ligne de métier par ligne de métier, il faut donc identifier les processus éligibles et développer des solutions symbiotiques avec l’ERP. C’est la stratégie de Jim Snabe (actuel co-Pdg de l'éditeur et auparavant responsable du développement des produits, NDLR) qui consiste à investir prioritairement dans le Saas partout où c'est possible. Il faut donc s'attendre à ce que l'innovation se concentre au confluent entre des solutions métier délivrées en Saas et un ERP simplifié et modernisé pour en réduire le TCO et augmenter la flexibilité. S’agissant des petites et moyennes entreprises, leur moindre capacité à gérer une solution spécifique les amènera à considérer une solution complètement Saas, comme celle développée par SAP sous le nom de ByDesign. Cette solution leur permet également de ne pas avoir à se soucier de l’infrastructure, la réticence initiale des entreprises sur la sécurité et la confidentialité de leurs données évoluant très vite. SAP a par ailleurs commencé, comme beaucoup d’autres éditeurs, à étudier un modèle intermédiaire basé sur des serveurs spécialisés (appliances) qui résident derrière le firewall et qui sont télé-administrés. C'est la voie qu'a également pris Oracle en achetant Sun, pensant que cela lui permettra de vendre plus cher les serveurs Sun, stratégie qui risque de faire long feu."

4) L'ERP aujourd'hui, l'ERP demain

"L'ERP est devenu l’équipement de base de toute entreprise et va continuer à se banaliser, ce qui est absolument normal et ne le rend pas moins indispensable. 30 ans après la naissance de ce marché, les DSI consacrent encore jusqu'à 60 ou 70 % de leur budget à maintenir leur progiciel et cette proportion doit continuer à baisser pour déplacer les investissements vers les fonctions métier plus différentiantes. Est-ce que l'industrie va voir sa taille se réduire ? La concentration va surement continuer, mais la croissance possible en répondant enfin aux besoins des directions métier et en attaquant des problèmes aujourd'hui laissés en jachère est phénoménale. Je pense donc que ce sera plutôt un facteur de redémarrage de notre industrie. La R&D sera toujours bien présente, mais se focalisera sur des sujets moins basiques. La frilosité initiale des clients, qui considéraient encore il y a 5 ans que l'ensemble de leurs processus devaient être spécifiques, évolue très rapidement sous l’influence des directions fonctionnelles qui ont expérimenté le Saas. Je pense par exemple que, dans 5 ans, mutualiser certains applicatifs entre grandes entreprises deviendra acceptable. C'est, bien sûr, compliqué car il faut commencer par désenclaver l'ERP pour revenir à des implémentations standard. Cette démarche sera très progressive ; il faudra isoler peu à peu les activités non stratégiques. Les fonctions les plus banalisées - comme la paie - seront même totalement outsourcées, comme c’est déjà le cas aujourd’hui.

SAP a déjà commencé à impliquer ses clients dans cette démarche de définition de solutions standard, en leur permettant, via les clubs d’utilisateurs, d’influencer ses plans de développement. Nous l’avons fait avec Sugen (association réunissant les principaux clubs utilisateurs SAP dans le monde, dont l'USF pour la France, NDLR) et, même si le premier feedback a été anecdotique car ils ont eu du mal à réunir les bonnes compétences, nous progressons bien sur ce front. Je ne manque pas une occasion de rappeler à nos clients que cette industrie est le reflet de la façon dont ils gèrent leurs investissements, et qu’ils doivent mieux s’organiser – avec leurs fournisseurs bien entendu - pour susciter les standards là où ils font baisser les coûts.

Cette collaboration va continuer et, je l’espère, s’amplifier pour permettre à cette industrie de déplacer progressivement ses investissements vers les fonctions critiques de l’entreprise et les solutions de type BPM (gestion des processus métier, NDLR) qui permettent aux clients de combiner l’ensemble – ERP et solutions métier Saas ou sur site – et de l’étendre à leurs besoins spécifiques."

5) L'innovation et SAP

"SAP est attendu sur ses innovations. A commencer par ByDesign (ERP pour PME en mode Saas, NDLR). Le travail effectué depuis le premier lancement a été significatif et a porté ses fruits, tant sur les coûts d’exploitation que sur les fonctionnalités et la flexibilité de la solution. Le retour des utilisateurs est très positif et SAPPhire (manifestation qu'organise l'éditeur à la mi-mai, NDLR) permettra à l’ensemble du marché de juger sur pièces. ... SAP sera également observé sur la continuation de sa stratégie dans la BI et en particulier vers les fonctions métier. Enfin, le cœur de métier ne sera pas exempt d’innovation avec, là aussi, la continuation d’une stratégie existante et l’extension de l’ERP à une véritable plateforme de processus, ouverte et flexible. ... In fine, si vous me permettez une opinion différente de la communication officielle, SAP n'a pas un problème d'innovation, mais un problème pour amener l'innovation sur le marché. Avec NetWeaver (le middleware maison, NDLR), ByDesign ou plus recemment la technologie In Memory (démontrée pour la première fois il y a 3 ans, NDLR) l’innovation est omniprésente… mais a du mal à "passer la rampe". C’est le problème sur lequel Léo et son équipe étaient focalisés, et Jim Snabe a clairement repris le flambeau. Laissons-lui le temps de réussir."

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