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Les conseils d'experts IT pour piloter la gestion du changement à l'ère de la GenAI
Le directeur technique d'Insight Enterprises, un ancien responsable de l'IA chez Google et des responsables SRE de Telus prodiguent des conseils aux responsables IT qui peinent à faire le tri parmi le flot d'informations sur l'IA et à en tirer une valeur ajoutée pour leur activité.
Malgré des années d’engouement médiatique et de progrès techniques, la plupart des initiatives d’IA dans les entreprises en sont restées au point de départ. Il y a toutefois quelques exceptions. Les grandes entreprises ayant réussi à déployer cette technologie de manière productive ont misé pour cela sur un changement organisationnel.
Un consensus s’impose parmi les dirigeants des géants technologiques et les analystes. L’IA générative (GenAI) et les agents IA ne tiennent pas encore tenues les promesses ambitieuses des fournisseurs ni ont été déployés à grande échelle par les entreprises.
En janvier, le 29e rapport de l’enquête mondiale des PDG de PwC, basé sur les réponses de 4 454 dirigeants, a révélé que 56 % des personnes interrogées n’avaient tiré aucun bénéfice de l’IA. Ni en matière de chiffres d’affaires ni en économies réalisées. Seuls 12 % ont déclaré avoir tiré des bénéfices de l’IA dans ces deux domaines.
Lors du Cisco AI Summit, le mois dernier, des dirigeants de Cisco, AWS, Google et OpenAI ont déclaré que l’IA évoluait plus rapidement que ce que les entreprises clientes pouvaient l’assimiler.
Une observation partagée par Insight Enterprises, un intégrateur de systèmes mondial basé à Chandler, en Arizona. Le décalage entre l’innovation et la gestion du changement a été jusqu’à présent particulièrement flagrant dans le domaine du développement logiciel. Cela s’est vérifié tant en interne (tout du moins au début) que chez les clients, selon Juan Orlandini, directeur technique de la société pour l’Amérique du Nord.
« C’est un travail en cours dans l’ensemble du secteur. Je m’en voudrais de vous dire que nous avons déjà tout compris. Quiconque vous affirme avoir tout compris se trompe », affirme Juan Orlandini lors d’un entretien avec Informa TechTarget [propriétaire du MagIT]. « Comme nous pouvons générer du code si rapidement, nous en avons oublié la toute première étape du cycle de développement d’une application », poursuit-il.
« Aux clients, nous disons : “oui, certaines étapes du flux de travail se sont considérablement accélérées, mais n’oubliez pas certaines de ces structures que nous avons développées au cours des 50 ou 60 dernières années pour assurer un fonctionnement en bonne et due forme” ».
Les développeurs désireux de livrer du code plus rapidement grâce à l’IA s’irritent parfois des processus de gestion du changement qui n’ont pas évolué, selon Juan Orlandini. Or, ces processus sont essentiels pour faire le tri parmi une multitude de prototypes. Il convient d’identifier les projets qui auront un impact significatif sur l’entreprise une fois déployée à grande échelle.
Prenons, par exemple, le développement par Insight d’un agent IA pour son site web. Le produit minimum viable a été développé à l’aide de l’IA en trois semaines. En revanche, il a fallu trois mois pour que le reste du processus de gestion du changement valide l’agent, renseigne le CTO d’Insight.
« La mise à l’échelle, la vérification continue, la sécurité, la maîtrise des coûts et la gouvernance, etc., sont des aspects avec lesquels les développeurs ont souvent du mal à composer », avance-t-il. « Mais il y a une raison pour laquelle vous disposez d’une équipe de sécurité, d’une équipe de gouvernance et d’une équipe FinOps », souligne-t-il. « Elles ne sont pas là pour freiner l’innovation. Elles sont là pour s’assurer que vous agissez de manière financièrement responsable ».
Les personnes et les processus : les fondements de l’IA
Des tensions persistent entre les développeurs et les autres parties prenantes du processus de développement logiciel.
Toutefois, c’est un problème global. Le véritable défi de l’IA en entreprise réside dans les enjeux plus larges liés à la gestion du changement organisationnel. Dans une étude sur l’optimisation des processus publiés le 4 février par le spécialiste du process mining Celonis, les trois principaux obstacles à l’IA en production étaient des problèmes liés aux personnes et aux processus.
Environ 47 % des 1 649 répondants citent un manque d’expertise, 45 % évoquent un manque de coordination entre les services ; à l’égalité avec les difficultés à faire comprendre le contexte métier à l’IA. Les difficultés à mettre en œuvre l’automatisation dans des systèmes disparates ont également été mentionnées comme un obstacle par 34 % des répondants.
Un processus complet de gestion du changement destiné aux collaborateurs, mis en place dès le début, s’est avéré crucial dans l’adoption de l’IA chez Insight Enterprises. Plus important encore que les contrôles de livraison des logiciels et les garde-fous.
Lorsque ChatGPT a été lancé à la fin du mois de novembre 2022, après l’étonnement, Insight a souhaité mesurer l’impact potentiel de cette technologie sur ses collaborateurs, d’après Juan Orlandini. Avant que l’entreprise ne développe des applications d’IA, un « jardin clos » destiné à l’expérimentation interne par 14 000 employés a servi de cadre à une approche organisationnelle de la gestion du changement lié à l’IA.
Au cours de cette phase d’expérimentation initiale, Insight a observé trois types de réactions : des pionniers très enthousiastes (excessivement parfois) ; des opposants réticents à la technologie ; et une majorité d’employés qui manifestait de l’intérêt, mais qui ne savait pas par où commencer.
En réponse, l’entreprise a créé un programme de formation et une plateforme appelés Flight Academy, où les utilisateurs partent de connaissances très basiques, telles que « qu’est-ce qu’un prompt ? », pour progresser vers des invites plus complexes, puis relier les résultats de ces prompts à leur travail. Au fur et à mesure de leur progression, les utilisateurs s’affrontaient individuellement et en équipe. Flight Academy était initialement un outil interne chez Insight, mais l’entreprise le commercialise désormais auprès de ses clients.
« Cela a abaissé la barrière à l’entrée pour ce vaste groupe intermédiaire », explique Juan Orlandini. « Ceux qui [disait] “Brûlez-le” se rendent compte que c’est un outil utile. Ils se disent qu’ils feraient mieux de l’utiliser, pour le bien de l’entreprise. Et les plus enthousiastes sont devenus certains des leaders ».
Évaluer « une multitude d’idées prometteuses »
Flight Academy a aidé Insight Enterprises à se préparer à l’IA. Évidemment, la gestion du changement lié à son adoption ne se limitait pas à la formation des employés. L’entreprise a ensuite dû faire le tri parmi « une multitude d’idées prometteuses » pour se concentrer sur celles qui généreraient un retour sur investissement. Pour ce faire, Insight a créé une plateforme baptisée Insight Prism, qu’elle commercialise désormais également auprès de ses clients.
« Nous avons mis en place un processus d’intégration pour que ces idées puissent être proposées. Ensuite [Prism], traite ces idées via un moteur qui génère une analyse de rentabilité afin d’évaluer les gains ou les économies réalisables », relate Juan Orlandini. « Cela vous donne une justification commerciale pour déterminer si cette idée est bonne ou non. Et pour certaines de ces idées, les chiffres ne sont en réalité pas si bons, donc nous les écartons ».
Il existe d’autres outils auxquels les entreprises peuvent recourir pour évaluer des idées d’applications d’IA. Ils vont des services cloud hébergés aux outils open source d’évaluation des risques liés à l’IA. Ducker Carlisle, un cabinet international de conseil et de fusions-acquisitions, utilise StackAI. Il permet d’héberger une plateforme similaire. Les développeurs citoyens peuvent créer et évaluer des applications développées à l’aide d’agents d’IA. Cette approche décentralisée du développement et de l’évaluation des applications d’IA a vu le jour parce que la phase initiale d’adoption a généré un nombre écrasant de demandes de niche. L’équipe d’ingénierie centralisée de l’entreprise ne pouvait plus suivre. La crainte était que les employés ne recourent au Shadow AI, selon Fabien Cros, directeur des données et de l’IA chez Ducker Carlisle.
En réponse, Fabien Cros s’est appuyé sur son expérience antérieure en tant que responsable national des données et de l’IA pour le secteur manufacturier chez Google Cloud en France. Il a créé un programme de développement citoyen et de découverte d’outils.
« Nous laissons les usagers proposer des idées, créer des solutions, même si c’est de manière limitée, puis, lorsque nous constatons qu’elles sont adoptées, nous demandons si elles sont compatibles avec l’ADN de l’entreprise ou non », déclare Fabien Cros. « Quand ce n’est pas le cas, nous laissons le projet passer par la plateforme [SaaS] et le programme [de développement citoyen]. Quand cela fait partie de l’ADN de l’organisation, nous mettons en place un suivi approfondi. Nous voulons tout contrôler, de bout en bout. C’est comme une pyramide : nous avons beaucoup de cas d’usage à la base, puis nous faisons remonter les cas d’usage essentiels, et l’équipe centrale prend le relais ».
Ducker Carlisle utilise également des techniques de gamification pour évaluer la popularité des applications des utilisateurs, ce qui se traduit par un classement et un système de notation similaire aux étoiles GitHub.
« Quand nous voyons quelque chose qui monte en puissance rapidement, nous l’examinons et nous nous demandons : “Pouvons-nous faire mieux ? Pouvons-nous aller plus vite ? Devrions-nous l’internaliser ?” ».
« L’esprit hackathon »
Telus, une entreprise canadienne de télécommunications, a utilisé sa plateforme interne pour développeurs (IDP) afin d’organiser un hackathon au cours duquel les utilisateurs ont testé des outils d’IA. Il s’agissait d’évaluer les utilitaires d’infrastructure d’IA, afin de déterminer lesquels, parmi les nombreuses options disponibles sur le marché, seraient les plus utiles.
« Nous avons véritablement adopté la mentalité de l’hackathon, surtout l’année dernière », évoque Kulvir Gahunia, directeur du bureau SRE chez Telus. « Cela se déroule dans un environnement contrôlé. Dans un même temps, nous n’avons pas imposé de limites à ce que les utilisateurs pouvaient développer. Peu importe l’utilité de la solution créée. Parfois, c’est la technologie permettant d’y parvenir qui change la donne. »
Pour Telus, c’est le cas de n8n, un framework de création de flux agentique. Il a été créé par une entreprise du même nom en Allemagne. n8n est proposé dans une version gratuite, open source et auto hébergée. Cette distribution s’est avérée utile lors de l’hackathon de Telus.
« Sur la centaine d’idées qui nous ont été soumises, environ une quinzaine utilisaient n8n. Il y avait donc une multitude de petites instances n8n qui tournaient un peu partout », renseigne Dana Harrison, ingénieure principale SRE chez Telus. « Et nous nous sommes dit qu’il y avait un besoin auquel il fallait répondre avant que cela soit hors de contrôle. Nous avons donc répondu à ce besoin en achetant des licences, et nous avons désormais un accord avec n8n ».
Compte tenu de la rapidité avec laquelle les outils d’IA apparaissent et évoluent, suivre ces indications des besoins des utilisateurs est un bon moyen pour l’équipe chargée de la plateforme d’entreprise de rester à jour. Cela permet de déterminer ce qui est important de sécuriser et à prendre en charge, souligne Dana Harrison. Trois jours après la mise en place de n8n au sein de la plateforme interne, l’outil comptait déjà 1 300 utilisateurs.
Le fait que l’entreprise ait déjà pris des mesures pour centraliser ses opérations autour d’une plateforme d’identification et d’authentification (IDP) basée sur Backstage de la CNCF lui a fourni une base solide pour l’adoption de l’IA. Elle avait également pris des mesures pour consolider ses données informatiques et métiers à l’aide de Dynatrace. La plateforme Fuel iX, elle, sert à contrôler et modérer l’accès de l’entreprise aux grands modèles de langage. « On nous fait confiance, nous sommes privilégiés », témoigne Dana Harrison à propos de l’équipe de la plateforme Telus. « Cela signifie également que lorsque nous développons quelque chose, les gens nous écoutent. »
L’une des premières réussites internes de Telus en matière d’adoption de l’IA a été le développement d’un Slackbot, associé à un outil de moteur de recherche open source appelé turbopuffer. Il promettait aux utilisateurs un moyen simple de rechercher des données Dynatrace.
C’est une position naturelle pour les ingénieurs de plateformes d’entreprise, selon Kulvir Gahunia : l’IA a évolué pour éliminer la pénibilité et décharger les tâches répétitives, ce qui est également la mission des équipes de plateformes, rappelle-t-il.
« Nous adhérons vraiment à ce mantra », ajoute-t-il. « Beaucoup de ce que nous avons commencé à mettre en place concernait des tâches que l’on imaginait automatiser. Une fois cela fait, nous avons tenté de reproduire le schéma là où c’était possible. Et cela a tout naturellement évolué vers la voie sur laquelle nous nous trouvons aujourd’hui ».
Conclusion : les enseignements à retenir pour les responsables informatiques
Selon Kulvir Gahunia, le fait de rechercher des possibilités d’automatiser les processus existants et d’en éliminer les tâches fastidieuses grâce à l’IA n’est pas un vecteur de suppression de postes.
« Cela aide à dissiper cette crainte que “l’IA ne vienne me prendre mon emploi”, car [les utilisateurs peuvent voir comment] l’utiliser pour améliorer [leur] travail », avance-t-il. « Elle ne va pas vous remplacer, mais vous pouvez vous en servir pour améliorer votre travail et les résultats que vous produisez. […]C’est un message essentiel pour toute organisation qui souhaite favoriser l’adoption de cette technologie ».
Pour certains employés, cependant, les bouleversements sont déjà indéniables, d’après Juan Orlandini d’Insight. En particulier chez les développeurs de logiciels. L’IA effectue désormais les tâches simples et de base qui aidaient autrefois les développeurs juniors à apprendre à construire des systèmes plus vastes et plus complexes.
Les programmeurs seniors se retrouvent parfois dans un rôle s’apparentant davantage à celui d’un chef de produit. Ils peuvent se retrouver privés du savoir-faire en matière de développement de code qu’ils ont passé des années à perfectionner. Et qu’ils ont appris à apprécier.
« En tant que dirigeants, nous devons être très attentifs et comprendre qu’il ne s’agit pas seulement d’une question de technologie », insiste le CTO d’Insight. « Nous devons gérer les personnes et gérer les attentes autant que nous devons être capables d’exploiter cette nouvelle capacité. »
Pour les développeurs juniors, les responsables devraient les encourager à commencer à réfléchir aux « raisons, plutôt qu’aux moyens, de la création d’applications », poursuit-il. Quant aux développeurs seniors, si le rôle de chef de produit ne leur convient pas, les dirigeants devraient trouver d’autres moyens de mettre leur expertise au service de l’entreprise.
« Les gens se méfient du changement parce que celui-ci implique l’inconnu : aidez-les à surmonter cet inconnu », lance Juan Orlandini. « Tous les efforts de formation dans votre entreprise porteront leurs fruits à long terme ».
« L’autre chose que je dis aux responsables informatiques, c’est de ne pas oublier leurs racines », avance-t-il. « Tout ce que nous avons appris au fil des décennies passées dans le domaine IT reste d’actualité. Certaines choses peuvent se produire plus rapidement, mais pas toutes, et certains principes fondamentaux sont toujours d’actualité ».
Cet article a été initialement publié sur SearchITOperations.