Cet article fait partie de notre guide: Guide pour réussir sa transformation digitale

Transformation digitale : les 5 causes d’échecs les plus fréquentes (et comment les éviter)

Nombreuses sont les transformations numériques qui échouent. Voici les causes les plus fréquentes de ces échecs, qui – si on les évite – sont autant de pistes pour augmenter ses chances de réussite.

La transformation numérique n’est plus uniquement « à la mode ». Elle est devenue au fil du temps un impératif pour les entreprises. Néanmoins, malgré plus de 1 000 milliards de dollars investis (chiffres IDC), beaucoup de ces projets échouent.

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En fait, selon le Boston Consulting Group, ce serait 70 % des transformations numériques qui n’atteindraient pas leurs objectifs.

« Trop de gens la voient comme un projet autour de l’infrastructure et de l’IT », regrette Antony Edwards, COO de la société de test et de monitoring de logiciels Eggplant. « Or ce n’est pas ça ; la transformation numérique est d’abord une histoire de culture d’entreprise, d’ADN et de modèles économiques. Si vous ne l’abordez pas sous ces angles métiers et clients, elle est vouée à l’échec ».

Trois types d’échecs de projets de transformation digitale

Kristin Moyer, vice-présidente du département CEO & Digital business leader de Gartner, classe les échecs de la transformation numérique en trois grandes catégories :

  • La régression, ou quand les entreprises font du « transformation washing ». Elles disent qu’elles se transforment, mais elles se lancent en fait dans des projets de rattrapage qui auraient dû être faits depuis longtemps (comme un site de e-commerce par exemple).
  • La sous-performance, ou quand les entreprises sont trop timides et ne se concentrent pas suffisamment sur les projets susceptibles de créer de la valeur. Résultats, elles récoltent quelques fruits de leur transformation, mais pas autant qu’elles auraient dû.
  • Le troisième type d’échec concerne les entreprises qui n’arrivent tout simplement pas à lancer un nouveau produit ou un nouveau service numérique et qui doivent l’abandonner.

Mesurer des KPI et améliorer le ROI de manière continue réduira ces risques d’échec, conseille Kristin Moyer. « Une transformation prend beaucoup de temps, il faut donc adopter un certain rythme », explique l’analyste de Gartner. « D’abord, mesurez vos résultats actuels avec des indicateurs précis – comme le nombre de clients, le nombre de transactions, et vos taux de croissance. Puis, après un certain temps, reprenez ces indicateurs, et regardez aussi vos revenus et vos bénéfices nets pour évaluer votre succès ».

Peu importe la taille de votre entreprise, une stratégie de transformation numérique réussie commence par une vision claire de l’équipe de direction. Tous les experts s’accordent à dire qu’une direction générale doit savoir exactement vers quoi et en quoi l’entreprise doit se transformer.

Il est aussi essentiel d’éviter les cinq faux pas suivants, les plus courants.

1. Un état d’esprit inadapté

Toujours selon Kristin Moyer, ne pas avoir le bon état d’esprit en matière de transformation est la première raison pour laquelle les projets en arrivent à la régression, à la sous-performance, voire échouer purement et simplement.

L’aversion au changement est naturelle. Pour la contrer, les PDG doivent jouer un rôle central en aidant à provoquer des ruptures dans la manière d’aborder les évolutions.

« Les PDG doivent vraiment soutenir la transformation. Ce sont eux qui donnent le ton. Ils doivent montrer ce que sont les comportements compatibles avec la transformation, puis les rendre opérationnels », ajoute-t-elle.

Le soutien du PDG est aussi essentiel pour assurer un budget suffisant à la transformation numérique, ajoute Jason Fruge, vice-président d’Onapsis.

Pour lui, un autre facteur d’échec vient d’une conception de l’IT qui la cantonne à « un mal nécessaire ». Là encore, cet état d’esprit doit être déminé pour susciter de l’adhésion aux outils numériques.

Ceci dit, pour Jason Fruge, les DSI qui agissent comme un réel moteur du changement – au lieu d’être de simples partenaires de son exécution – réussissent souvent à obtenir l’adhésion de la direction et à (re)faire de l’IT un catalyseur de la transformation.

« C’est vraiment au DSI d’être ce commercial de la transformation, d’éduquer et de convaincre les gens que c’est ce chemin-là, et pas un autre, qu’il faut prendre », résume-t-il.

2. Pas la bonne culture d’entreprise

La culture d’une organisation peut aussi faire ou défaire les projets. Le changement est au cœur de la transformation numérique. Les cultures qui auront le plus de succès sont donc celles qui favorisent ce changement et la collaboration.

En effet, qu’il s’agisse de faire évoluer les produits, les opérations internes ou la manière dont une entreprise s’adresse à ses clients, la transformation digitale implique toujours de faire travailler ensemble différents départements – et différents groupes au sein des départements – de manière cohérente et efficace.

« Si vous n’avez pas cette culture collaborative entre différentes fonctions et différentes divisions, votre transformation est vouée à l’échec », prévient Antony Edwards d’Eggplant.

La conduite du changement est un élément clé à cet égard ; elle permet d’identifier les personnels les plus réfractaires pour les former et les sensibiliser afin d’en faire des champions du numérique.

3. Ne pas engager les bons talents

Les entreprises oublient souvent qu’elles doivent recruter des talents qui ont une compréhension pointue du numérique et l’expérience de la mise en œuvre de telles transformations.

« Celui ou celle qui pense pouvoir transformer son entreprise de manière aussi profonde avec les mêmes équipes et la même direction sans rien ajouter se berce d’illusions », constate Antony Edwards.

Et c’est particulièrement vrai pour les entreprises en dehors du secteur de l’IT.

Mais trouver des personnes qui possèdent les bonnes compétences peut s’avérer difficile. La pénurie de talents est toujours forte dans des domaines très demandés comme l’intelligence artificielle et la cybersécurité.

Il n’en reste pas moins qu’il est nécessaire d’embaucher des personnes qui sont conscientes de ce qui peut mal tourner dans ces projets et qui peuvent réellement transmettre ces connaissances au reste de l’organisation. Ces ambassadeurs du changement peuvent contribuer à donner une bonne orientation, accompagner les processus opérationnels et encadrer les procédures de formation nécessaires pour réussir.

Mais il est tout aussi important de garder les employés qui « comprennent vraiment votre marché, votre entreprise et vos clients », contrebalance Antony Edwards.

4. Manque d’objectifs clairs

Mettre en œuvre une transformation sans se fixer d’objectifs clairs est une autre cause courante d’échec.

« Les organisations doivent comprendre quels sont les principaux champs à transformer et ce qu’elles essaient d’atteindre d’un point de vue métier, qu’il s’agisse de réduire les coûts, d’être plus agiles ou d’être plus sécurisées », assure Avi Shua, cofondateur et PDG d’Orca Security.

Si vous ne définissez pas d’objectifs clairs, votre organisation se retrouvera avec des initiatives qui vont toutes directions ; il n’y aura pas de coordination et, finalement, cela conduira à l’échec, confirme Antony Edwards.

« Comme tout projet de changement, la première chose à faire est de s’assurer que les objectifs sont correctement définis et de déterminer ensuite les initiatives qui permettront d’atteindre ces objectifs », explique-t-il.

L’absence de vision claire se traduit aussi souvent par des projets sous-financés, par un concept de « transformation digitale » mal compris, et par des implications sous-évaluées.

5. Ne pas voir au-delà de la technologie

Lors de la mise en œuvre d’une transformation, se concentrer uniquement sur la technologie est une erreur. Faire de la technologie pour le plaisir de faire de la technologie a toujours été une mauvaise idée, préviennent les experts qui invitent à voir « large ».

Par exemple, les entreprises accélèrent leur transformation avec le cloud. Mais il est important de se rappeler que ces environnements sont radicalement différents des environnements sur site. Avi Shua déconseille ainsi l’approche « lift-and-shift », car si elle fonctionne à court terme, le résultat sera toujours inférieur sur le long terme.

Autre exemple, imaginons une entreprise dans un secteur très réglementé qui cherche à mettre en place un environnement de type visio. Si elle ne regarde que la façon dont un outil comme Zoom ou WebEx améliore la communication entre employés et qu’elle ne considère pas les implications en matière de conformité, le projet sera inévitablement retoqué (et retardé). Il vaut donc mieux faire cette analyse en amont. Les responsables doivent examiner la technologie dans son ensemble. Ici, pour partager de l’information d’une nouvelle manière, il faudra aussi penser à mettre en place une nouvelle infrastructure de sécurité et de conformité, et impliquer toutes les parties prenantes (légal, etc.).

Conclusion

Ray Wang, analyste et fondateur de Constellation Research, estime que l’expérience des entreprises qui ont échoué dans leurs transformations montre à quel point ces projets nécessitent une analyse minutieuse et ne se font pas en un jour.

« Si vous voulez faire du numérique, regardez bien votre modèle économique [et] comprenez bien que si vous devez collecter toutes ces données [inhérentes à la digitalisation], vous allez avoir besoin d’un horizon d’investissement à long terme, et des bonnes personnes », synthétise-t-il.

Trois exemples de transformations numériques ratées (et les enseignements à en tirer)

Il est important de se rappeler que, quelle que soit la taille de l’entreprise et des montants investis, les projets de transformation ne se déroulent pas tous comme prévu. Voici trois échecs notables qui le montrent :

  • Le géant industriel GE a initié une transformation majeure en 2011 qui visait à se positionner comme la « première entreprise industrielle numérique au monde ». Son projet s’appuyait sur la création d’une plateforme logicielle pour l’internet des objets (IoT) et sur l’ajout de capteurs à ses produits. En 2015, GE annonçait la création de GE Digital, un spin-off qui regroupait les actifs numériques du groupe. Mais malgré ses efforts de « changement de bout en bout », le cours de l’action de GE a chuté. Et son PDG Jeff Immelt a quitté ses fonctions en 2017.
  • Le géant de l’automobile Ford a lui aussi tenté une transformation numérique en 2016. Il a créé une entité, Ford Smart Mobility, pour construire des voitures « augmentées » au numérique. Son objectif était de concevoir, de construire, de développer et d’investir dans de nouveaux services pour faire de Ford à la fois une entreprise automobile et un acteur de la mobilité. Mais la nouvelle unité opérationnelle a été créée « à côté » de la maison mère, comme une entité bien distincte. En 2017, Ford Smart Mobility enregistrait une perte d’environ 300 millions de dollars.
  • En 2012, le géant des produits de consommation Procter & Gamble voulait devenir « l’entreprise la plus numérique de la planète ». L’entreprise avait une longueur d’avance sur ses concurrents, mais elle n’a pas réussi à investir dans le numérique de manière suffisamment ciblée et concrète. Face à un contexte économique difficile, le PDG Robert McDonald a été invité à démissionner par le conseil d’administration dès 2013.

Les entreprises qui se créent une nouvelle division numérique séparée du reste de l’organisation et qui la qualifient de « projet de transformation numérique » s’exposent à l’échec, avertit Antony Edwards d’Eggplant, en évoquant Ford. Cette entité échoue généralement parce qu’elle n’a pas le soutien approprié : les gens ne la considèrent pas comme une véritable unité du groupe, ajoute-t-il, ce qui diminue d’autant les potentiels de synergie.

Mais, selon Ray Wang, chacune de ces entreprises a appris de ses expériences. « Dans le numérique, il y a beaucoup d’échecs. Cela fait partie du jeu », conclut-il.

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