Transformation digitale

Importance de la transformation digitale

La numérisation de la société qui a commencé à la fin du XXe siècle et qui s’est accélérée au cours des deux premières décennies du XXIe a grandement stimulé la transformation numérique des organisations.

Celles-ci doivent en effet s’adapter pour faire face à l’évolution des forces du marché. Les entreprises qui n’anticipent pas la façon dont les technologies émergentes peuvent rendre leurs produits obsolètes courent le risque d’être dépassées soit par de nouveaux concurrents, soit par des entreprises existantes plus flexibles et plus capables de se transformer. Avec une possible faillite à la clef.

Un exemple parmi d’autres illustre ce constat : Blockbuster LLC au début des années 2000 était un groupe mondial, avec des magasins de location de vidéos dans plusieurs pays. Mais sa présence et sa pertinence ont rapidement décliné à partir de 2005, lorsque Netflix – et d’autres entreprises de streaming qui ont utilisé les technologies émergentes – a capitalisé sur l’appétit des consommateurs pour les divertissements à la demande, en proposant des services en continu et plus rentables pour le loueur sur le long terme.

Le danger de voir les leaders du marché dépassés et « disruptés » va continuer à l’avenir, car les technologies permettent à présent de nouveaux modèles économiques, des expériences clients plus engageantes, des produits et des services inédits et bien d’autres innovations.

En outre, le rythme de la transformation numérique s’accélère. Les organisations doivent aujourd’hui évoluer beaucoup plus rapidement, et plus souvent, en raison de la confluence des technologies, qui elles-mêmes ne cessent d’évoluer et de s’accélérer.

Les moteurs de la transformation digitale

Les technologies mobiles, l’intelligence artificielle, le cloud computing et les réseaux sociaux, entre autres, ont radicalement modifié la manière (et la rapidité) dont les clients peuvent obtenir des informations, ce qui modifie le type et la qualité des produits et des services qu’ils attendent des entreprises et des entités avec lesquelles ils interagissent.

De même, ces outils numériques ont changé ce que les employés et les autres parties prenantes – partenaires et investisseurs – attendent des organisations.

Les clients, qu’il s’agisse de particuliers (B2C) ou d’entreprises (B2B), attendent des organisations qu’elles soient réactives, qu’elles leur offrent une expérience personnalisée et des produits adaptés à leurs besoins particuliers. Ils attendent également des interfaces intuitives et faciles à utiliser ; et ils préfèrent généralement des interactions numériques accessibles à tout moment à partir de n’importe quel appareil.

En interne, les organisations réalisent peu à peu que leurs propres employés attendent la même chose au travail.

Habitués à des expériences numériques, rapides, sociales et intuitives dans leurs vies privées, les collaborateurs s’attendent à retrouver le même type d’expérience employé dans leurs vies professionnelles. Ils veulent de plus en plus des applications qui leur permettent de travailler à partir de n’importe quel appareil, à tout moment et en tout lieu. Et ils veulent que leurs applications professionnelles soient aussi intuitives et réactives que celles qu’ils utilisent en dehors du bureau.

Les objectifs de la transformation digitale

L’objectif d’une stratégie de transformation numérique est donc double : mieux servir les clients et mieux servir toutes les parties prenantes, et plus particulièrement les employés.

Pour ce faire, les organisations doivent utiliser les technologies numériques pour atteindre un certain nombre d’objectifs intermédiaires.

Parmi ces objectifs, on peut citer :

• l’accélération de la mise sur le marché de nouveaux produits et services ;
• l’augmentation de la productivité des employés ;
• accroître la réactivité aux demandes des clients ;
• une meilleure connaissance des clients pour mieux anticiper et personnaliser les produits et les services ;
• l’amélioration du service client, notamment en offrant une expérience plus intuitive et plus engageante.

Technologies clefs de la transformation digitale

Par définition, l’IT est le moteur de la transformation digitale et soutient la numérisation de multiples processus clefs d’une organisation.

Le cloud computing, par exemple, permet à une organisation d’accéder plus rapidement aux logiciels dont elle a besoin, à de nouvelles fonctionnalités et à des mises à jour continues, ainsi que de pérenniser le stockage et l’accès des données, ce peut lui permettre d’être plus agile pour se transformer.

La « banalisation » de certaines technologies (qui deviennent des « commodités ») – comme les serveurs avec le IaaSou via l’open source – permet à une organisation de concentrer ses talents et ses investissements en R&D sur les personnalisations répondant à ses besoins propres et sur les processus qui la différencient sur le marché.

Parallèlement, les plateformes mobiles permettent de travailler depuis partout et à tout moment.

Une politique cohérente et des outils robustes de gestion des données de l’entreprise – qui alimenteront l’intelligence artificielle et le machine learning – fournissent quant à eux des informations permettant de prendre des décisions plus précises en matière commerciale, marketing ou de développement de produits, parmi d’autres domaines stratégiques.

Évidemment, bien d’autres technologies sont au cœur de la transformation des métiers, et la liste ne cesse de s’allonger : citons par exemple la blockchain, la réalité augmentée ou encore l’internet des objets (IoT).

Exemples de transformation digitale

Nespresso est un bon exemple d’entreprise qui a réussi sa transformation numérique. Le fabricant de machines à café, filiale du groupe suisse Nestlé, a déployé un système de gestion de la relation client (CRM) cloud, offrant ainsi à ses clients un accès omnicanal à ses produits et à son service support. Ils peuvent joindre l’entreprise, qu’ils passent par le site web, l’app mobile ou qu’ils se rendent dans un magasin. Cette vue unique de chacun de ses clients – une vue à 360 degrés – a permis à Nespresso de s’implanter sur davantage de marchés et d’améliorer ses ventes.

Un autre exemple est celui de Netflix, lancé en 1997 en tant que société de location de DVD par courrier. Aujourd’hui, le service de streaming vidéo en ligne propose des offres personnalisées en fonction des préférences de chaque client.

Dans la nourriture, Domino’s Pizza s’est adapté à l’ère numérique, en lançant des services qui s’appuient sur la technologie, comme son Pizza Tracker qui permet à un client de suivre sa commande en direct. La technologie a contribué à alimenter la croissance remarquable de Domino’s Pizza tout au long des années 2010.

Mais l’exemple le plus emblématique de transformation numérique reste certainement Amazon. Créée en 1994 comme une simple librairie en ligne, l’entreprise « disruptait » les librairies physiques et les catalogues de ventes à distance. Mais en se transformant en « marketplace », elle a totalement changé de nature et de taille grâce à la technologie. Jusqu’à devenir aujourd’hui un des géants de l’IT avec sa filiale AWS, bien loin des livres de ses débuts (même si Amazon continue à en vendre).

Stratégie de transformation digitale

Les experts en transformation numérique avancent que les technologies émergentes sont à la fois le moteur et le support de la transformation « réelle ».

Ils soulignent que la réussite de cette transformation réelle commence par une vision qui articule la manière d’utiliser la technologie pour atteindre des objectifs stratégiques en fonction du propre modèle économique numérique de l’organisation.

Ils notent que la mise en œuvre de nouvelles technologies, aussi prometteuses soient-elles, sans comprendre comment elles apporteront de la valeur, ne conduira pas à une transformation.

Nigel Fenwick, analyste chez Forrester Research, qualifie même de « mythe » la nécessité d’une stratégie numérique. « Ce dont chaque entreprise a besoin, c’est d’une stratégie globale, solide, construite autour des capacités numériques de demain », nuance-t-il.

Si chaque organisation doit avoir sa propre vision de son avenir, la plupart des plans stratégiques ont des éléments communs.

Les experts conseillent généralement aux dirigeants de comprendre leur marché et la place qu’ils y occupent, ainsi que leurs clients existants et leurs prospects. Ils doivent également analyser là où va le marché, pour anticiper le potentiel de « disruption numérique » et la manière dont ils peuvent devenir ce « disrupteur » (celui qui change les règles) plutôt que celui qui est « disrupté » par d’autres.

Les décideurs peuvent s’appuyer sur leur propre expertise, mais aussi sur les recherches et les rapports externes pour développer une vision de ce que leur organisation devrait être à l’avenir – y compris la manière dont leurs produits et leurs services devraient évoluer pour répondre aux besoins et aux attentes des clients.

Ils ont ensuite besoin d’établir une feuille de route qui détaille le moyen de passer de la situation actuelle à la situation future.

Dans le cadre de cette planification stratégique, les dirigeants doivent évaluer les capacités actuelles de leur organisation – des compétences des employés à la pile IT existante – puis définir les capacités supplémentaires qui seront nécessaires, et enfin élaborer un plan pour obtenir ces capacités.

Une transformation digitale réussie s’appuie sur un mélange de disciplines traditionnelles – comme la gestion du changement et la gestion de projet – et de nouvelles techniques – comme les méthodologies « Agiles » – pour faire évoluer l’organisation, sa culture, son capital humain et ses technologies.

En outre, les dirigeants doivent trouver un moyen d’évaluer et d’évoluer en permanence, car les experts s’accordent à dire que la transformation digitale n’est pas un exercice ponctuel, mais un état d’esprit et un processus itératifs permanents.

Bénéfices de la transformation digitale

La transformation digitale permet, par définition, aux organisations de réussir dans notre ère numérique. Pour les entreprises, cette réussite se traduit par des revenus et des profits plus importants. Pour d’autres types d’organisations, comme les institutions à but non lucratif, le succès se mesurera avec des KPI sur la manière dont elles prennent mieux en charge leurs parties prenantes (donateurs, adhérents, partenaires publics, etc.).

Mais les initiatives de transformation offrent de nombreux autres avantages :

• une plus grande productivité des collaborateurs – un saut qui vient souvent de l’utilisation accrue des technologies d’automatisation et de la robotique (comme le RPA), ainsi que du machine learning et de l’IA ;
• une plus grande satisfaction des clients, qui résulte généralement d’une attention plus soutenue portée à la compréhension des besoins des clients et au déploiement de la technologie requise pour répondre à ces besoins ;
• plus d’agilité, à mesure que la culture et les capacités d’une organisation évoluent pour accompagner les changements en cours.

Tous ces gains contribuent en fait à alimenter la transformation en cours : l’automatisation permet aux employés d’évoluer vers un travail à plus forte valeur ajoutée ; et une plus grande agilité permet de mieux identifier les opportunités et de réallouer les ressources pour les saisir.

Défis et limites d’une stratégie de transformation digitale

Malgré l’évocation omniprésente de la transformation digitale dans le discours des entreprises, la majorité des organisations n’ont en fait pas (encore) réussi à la mener à bien. Un célèbre rapport de McKinsey montre que « 70 % des programmes de changement complexes à grande échelle n’atteignent pas les objectifs fixés ».

Dans cette étude, McKinsey écrit que « les facteurs d’échecs les plus courants sont le manque d’implication des employés, un mauvais soutien du management, une collaboration interfonctionnelle médiocre, voire inexistante, et un manque de clarté sur les responsabilités de chacun ».

« En outre, pour maintenir l’impact d’une transformation sur le long terme, il faut généralement une remise à plat des mentalités et des comportements, ce que peu de dirigeants savent faire », ajoute McKinsey.

Les principales barrières à la réussite de la transformation digitale sont généralement :

• des appréhensions relatives à la confidentialité et à la sécurité des données ;
• les contraintes budgétaires ;
• des compétences et une expertise internes limitées ;
• les changements réglementaires et législatifs, et la conformité ;
• une culture numérique immature.

De nombreuses organisations ont encore des technologies anciennes (dites « legacy ») qui ne sont pas facilement remplaçables. Beaucoup d’organisations ne peuvent pas – ou ne veulent pas – allouer le budget nécessaire à la transformation de l’IT et au remplacement de ces technologies aujourd’hui très datées.

Du côté des ressources humaines, beaucoup ont également du mal à trouver des dirigeants qualifiés, que ce soit pour leur direction opérationnelle ou pour siéger au conseil d’administration afin de guider de telles initiatives.

Beaucoup ont aussi du mal à recruter des professionnels de l’IT qui ont le bon mélange d’expertises informatiques et de connaissances de leur secteur et métiers – deux compétences qui permettent de concrétiser les projets de transformation sur le terrain.

Mais même les organisations qui disposent des ressources adéquates sont confrontées à des défis dans le cadre de la transformation de leurs processus et de leurs produits. Elles doivent modifier de nombreux éléments en interne : des projets qui nécessitent un financement et un management adéquats – souvent transverse – pour en assurer le succès.

Par exemple, une organisation peut avoir besoin de mettre en œuvre des technologies modernes de gestion de la chaîne d’approvisionnement (supply chain management) tout en déployant des capteurs (IoT) et en appliquant du machine learning (pour faire du prédictif) afin d’obtenir des informations (insights) sur la façon dont les clients utilisent ses produits et partager celles-ci avec ses équipes R&D, son marketing digital et ses commerciaux (qui ont chacun des outils IT dédiés).

Les dirigeants doivent créer une culture organisationnelle ouverte à l’amélioration continue et où toutes les parties prenantes adhèrent à cette transformation permanente. Chacun doit être prêt à identifier et à abandonner des processus dépassés et inefficaces et à les remplacer par de meilleures solutions.

Sans une telle culture et sans une telle mobilisation, une organisation peut se retrouver à déployer des technologies modernes qui permettent, sur le papier, des processus plus efficaces – comme des inventaires en temps réels ou le traitement automatisé des paiements – mais sans véritablement transformer son fonctionnement.