Télétravail : dans les secrets de Rothschild & Co (1/2 : le confinement)
La banque a réussi à passer sans encombre ses bureaux, partout dans le monde, en travail à distance. Comment ? En anticipant (avec une pointe de chance) et en s’appuyant sur la visioconférence. Cette nouvelle organisation s’annonce comme un « changement de paradigme » chez Rothschild & Co.
La banque Rothschild & Co, connue pour sa discrétion, nous a exceptionnellement ouvert ses portes pour partager avec vous les secrets de son organisation interne sur le télétravail. Ce retour d’expérience – avec le témoignage de son Group CIO, Ludovic De Borne de Grandpré – est publié en deux parties sur LeMagIT (la deuxième aborde la manière dont la banque envisage le déconfinement et le moyen terme). L'article est néanmoinsdisponible en intégralité au format PDF et en téléchargement gratuit ici.
Il n’aura pas fallu plus de 10 jours à la banque Rothschild & Co pour passer la totalité de ses 4 000 collaborateurs en télétravail, sans turbulence, au milieu du tumulte ambiant de la pandémie. Ce changement de mode de fonctionnement – couronné de succès – pourrait même devenir son nouveau paradigme de travail.
Quinze jours avant le début du confinement, Ludovic de Grandpré, DSI de Rothschild & Co a une intuition. « J’ai senti le vent tourner », confie-t-il au MagIT. « Je me suis dit que quelque chose se passait, je ne le sentais pas ». La suite lui donnera raison.
Programme « Balance » : une bonne base
Depuis plusieurs mois, la banque a déjà un programme de télétravail en place. Baptisé « Balance », il a pour but de permettre aux collaborateurs du « Global Advisory » (lire par ailleurs) de retrouver un peu d’équilibre entre leurs vies professionnelles et leurs vies personnelles.
« Les affaires financières – le Global Advisory – sont un métier très dur. C’est un parcours initiatique » compare le dirigeant. « Nous avons tout de même eu deux Présidents de la République chez Rothschild & Co [N.D.R. : Georges Pompidou et Emmanuel Macron] ».
Problème, après la crise de 2008, le secteur de la banque séduit moins. Les meilleurs profils se pressent également moins aux portes de Rothschild & Co, certainement échaudés de surcroît par ces perspectives stakhanovistes.
D’où l’idée de Rothschild & Co d’améliorer les conditions de ces collaborateurs et de les équiper pour qu’ils puissent travailler de chez eux, le soir et/ou le week-end, au côté de leurs familles, plutôt qu’au bureau.
Les trois métiers de Rothschild & Co
Rothschild & Co possède trois métiers.
Un métier de banque privée (Wealth Management) pour les clients fortunés. Une activité de « Merchant Banking » ou « Private Equity » (des fonds fermés, avec des tickets d’entrée élevés autour de 100 000 €). Et le « Global Advisory » : l’activité de fusions-acquisitions, de conseil aux entreprises, aux gouvernements, etc.
« C’est celle qui génère notre plus gros revenu dans le monde et pour laquelle nous sommes présents dans tous les pays », précise Ludovic de Grandpré. « Nous essayons d’avoir une culture très locale (en Chine avec des Chinois, en Allemagne avec des Allemands) parce que ces métiers ont besoin d’une forte présence avec une imbrication entre nos banquiers et le monde des affaires. […] Dans le monde, en termes de revenus, nous sommes le premier groupe non américain [du secteur] ».
Bien que très « locaux », tous les bureaux de Rothschild & Co communiquent et s’entraident. « Si une compagnie américaine essaie d’acquérir un client allemand, nos deux bureaux vont travailler ensemble pour réaliser ce projet ». D’où des systèmes de communications internes à la fois nombreux et critiques.
Concrètement, avec le programme Balance, toutes les affaires financières sont équipées de laptops, « d’excellente qualité » insiste Ludovic de Grandpré. Et ceux qui le souhaitent peuvent bénéficier d’une « docking station », d’un ou deux écrans, d’un clavier et d’une souris pour chez eux.
« Donc avec ce programme, nous étions déjà quasiment prêts au télétravail avec des systèmes qui fonctionnaient bien ».
1 000 laptops et « un peu de chance »
Quasiment. Mais pas totalement. Car toutes les équipes n’étaient pas forcément outillées pour le travail à distance. Voyant la pandémie poindre – alors que d’autres non – Ludovic de Grandpré achète mille laptops d’un coup.
« C’était un vendredi », se souvient-il clairement. « J’ai appuyé sur le bouton et j’ai commandé mille PC. Au moment où je l’ai fait – cela fait quand même plusieurs centaines de millers d’euros – je me suis dit “t’es complètement dingue” », sourit-il.
« Cela fait quand même plusieurs centaines de milliers d’euros. Au moment où je l’ai fait, je me suis dit que j'étais complètement dingue. »
Ludovic de GrandpréRothschild & Co
Cette anticipation de dernière minute lui permet surtout de voir les palettes arriver à Paris. Un soulagement. « En Chine, à une semaine près, les chaînes étaient bloquées. Il suffisait qu’une usine soit arrêtée pour un composant donné et nous n’aurions pas été livrés. Heureusement, notre gamme de laptops n’avait pas besoin de composants dans des usines qui étaient déjà arrêtées. Donc on a tout eu en temps et en heure. Là, on a eu un peu de chance », souffle-t-il.
Le jour J, le DSI réceptionne lui-même la marchandise (il est seul au bureau) et organise la logistique et les expéditions. « J’ai réceptionné les palettes à Paris, je les envoyais à Marseille – où nous avions encore des personnes non confinées qui construisaient [les laptops] et qui me les renvoyaient à Paris. On a organisé des navettes avec un chauffeur ». L’outillage était en bonne voie.
Un problème de visioconférence…
Mais le dirigeant avait un autre atout de taille dans sa manche pour réussir ce passage de la totalité de Rothschild & Co au télétravail : un système de visioconférence de dernière génération.
Là encore, le projet ne vient pas de la pandémie, mais d’un besoin interne de plus longue date, pris à bras le corps par Ludovic de Grandpré en 2018.
« À l’époque, nous avions des systèmes [de communication] qui avaient vieilli différemment, avec des stratégies qui n’étaient pas forcément alignées les unes avec les autres », se souvient-il. Il faut dire qu’historiquement, chez Rothschild & Co, tout ce qui touchait à la visioconférence dépendait des « moyens généraux », le seul département du groupe à ne pas avoir une direction unifiée.
Résultat, la visioconférence tournait souvent au casse-tête dans les 150 salles équipées de la banque. « C’était difficile à lancer. On faisait courir des gens des moyens généraux pour la démarrer. Il fallait qu’ils soient là une demi-heure avant, pour être sûr que tout fonctionnait bien. Et puis quand cela démarrait bien, il y avait quelqu’un qui prenait le téléphone au milieu de la table – le star phone – pour ajouter un participant… et on avait un Larsen ».
Une expérience assez commune dans beaucoup d’organisations. Sauf qu’un jour de début 2018, dans ces conditions, une réunion du board de Rothschild & Co se passe mal. « Alors j’ai repris cela [de manière centralisée] ».
Ludovic de Grandpré constate que, contrairement à d’autres de ses bureaux, la visioconférence de New York a l’air de très bien fonctionner. Manhattan confirme. Le choix est fait. Rothschild & Co passe sous BlueJeans.
… qui se transforme en atout
Le déploiement de la nouvelle solution (SaaS) se passe rapidement. Les mentalités, elles, changent plus lentement. Mais au bout de neuf mois, BlueJeans est accepté et adopté.
« Le changement d’outil n’est plus un sujet. […] Il fonctionne. BlueJeans est simple. La manière de se connecter est simple : on fait une invitation, elle part. C’est tout », se félicite Ludovic de Grandpré. « Les gens l’utilisent beaucoup. […] Tout ce qui est direction générale chez nous ne travaille quasiment plus sur PC. Ils sont sur iPad, iPhone, etc. Nous avons pu leur dire “allez dans votre Outlook sur votre device, cliquez sur le bouton et rejoignez la réunion en visio. C’est tout ce que vous avez à faire” ».
« Je reviens souvent sur ce projet en rappelant que si on dépasse peut-être sur d’autres, nous avons beaucoup gagné avec celui-ci. »
Ludovic de GrandpréRothschild & Co
Côté financier, la banque s’y retrouve également. « Avec Arkadin qui était une solution uniquement de téléconférence – de téléphone – on payait dix fois plus pour les seules conversations téléphoniques qu’avec BlueJeans qui fait conversations illimitées et visioconférence illimitée » chiffre le DSI. « Donc je n’ai pas eu besoin de faire de ROI. Et je reviens souvent sur ce projet en rappelant que si on dépasse peut-être sur d’autres, nous avons beaucoup gagné avec celui-ci ».
D’autant plus que le gain financier se double de gains de fonctionnalités de sécurité (mots de passe par défaut, réunion en attente tant que le modérateur n’est pas là, réunions récurrentes, mais avec un ID renouvelé, etc.) et d’un « Town Hall » qui tombait à pic en juillet 2018.
« Dès qu’on a déployé, nous avons utilisé ce Town Hall (BlueJeans Events) qui permet de faire un broadcast d’une communication mondiale. Nous n’avions pas ce genre d’outils. Et c’est à ce moment pile que la communication interne m’a demandé une solution pour faire ces meetings ».
La satisfaction est donc là. Mais deux ans plus tard, l’outil de visioconférence prend une tout autre dimension avec la pandémie qui s’abat sur le monde.
10 jours très chauds en hiver
« Heureusement que nous avions cette solution [de visioconférence] parce qu’on a eu d’autres urgences à gérer », confie le dirigeant. Et pour cause, ses plans de Disaster Recovery étaient dimensionnés pour des scénarios où le bureau de Paris pouvait tomber ou celui de Londres. Mais pas Paris et Londres.
« On se disait qu’il n’y aurait jamais deux avions qui tomberaient sur les deux en même temps. Or là, on a eu Paris, Londres, Madrid, Milan, Moscou ! ».
Tous ces bureaux sont confinés en même temps et demandent en même temps, pour toutes leurs équipes, le télétravail. « Ce sont les systèmes de type Citrix pour lesquels nous n’avions pas assez de serveurs. En attendant d’avoir les laptops, nous avons été obligés de dire “ne vous connectez pas le matin entre 10h et midi, quand nous avons besoin de faire les transactions”. Nous avons organisé des roulements pour libérer les sessions simultanées ».
À l’arrivée des mille laptops, l’utilisation de Citrix baisse. Et la situation pour l’IT revient à la normale. « Mais il y a eu dix jours un peu chauds où j’ai travaillé entre 12 et 14 heures par jour », sourit Ludovic de Grandpré.
