Quelles compétences travailler pour devenir « AI-proof » ?

L’IA n’est pas qu’un sujet technologique

Car pour Philippe Remy, l’IA est avant tout un sujet d’adoption, de leadership et de culture. « L’IA n’est pas un sujet techno. La techno, on a tout ce qu’il faut. […] L’IA est un problème humain », résume-t-il.

« La techno, on a tout ce qu’il faut. […] L’IA est un problème humain. »

Or si toutes les entreprises disent que l’IA est importante, moins de 6 sur 10 auraient réellement commencé à former leurs équipes, avance Philippe Remy ; et 95 % ne verraient pas, pour l’instant, d’impact sur leur P&L (« Profit and Loss »).

Pourtant, l’accompagnement au changement s’annonce primordial. « L’IA ne va pas tuer des emplois. Pour moi, c’est sûr. En revanche, elle va les transformer et renforcer certaines compétences et certains rôles dont on a besoin pour l’utiliser. »

Le retour en force de l’esprit critique

Parmi ces compétences, l’esprit critique est un pilier indémodable. Face aux outputs produits par l’IA générative, « vos collaborateurs vont plus que jamais devoir avoir une capacité critique », que ce soit pour challenger les réponses ou décider « quoi ne pas suivre » dans les recommandations de l’IA. Sans quoi l’entreprise sera « trop pilotée par des algorithmes », ce qui n’est pas sans risque et qui rappelle le « data driven ».

La capacité à prioriser est également stratégique. Il est assez simple d’être submergé par les résultats générés par les IA. « À un moment, il faut savoir dire, “on arrête, on a assez [d’informations]”. »

Enfin, l’envie de maîtriser ces outils s’impose comme une évidence. « Vous ne pouvez pas avoir des gens qui disent “de toute façon je n’utilise pas l’IA”, parce qu’ils resteront des chenilles et ils ne feront jamais du travail de papillons », continue Philippe Rémy dans la métaphore de la métamorphose.

Curiosité, innovation, goût du risque et droit à l’erreur

Ces trois grandes compétences ne sont évidemment pas les seules.

Une des spécialités de Korn Ferry est de réaliser des évaluations de hauts dirigeants (« 100 millions dans le monde depuis 50 ans », insiste Philippe Rémy) et de dresser des profils types (des « success profiles ») par rôles (DAF, CEO, etc.).

Le cabinet a fait ce même exercice pour objectiver ce qui différencierait les talents « AI-ready ».

Korn Ferry structure ses « success profiles » en quatre dimensions (cf. schéma) : les compétences, les expériences, les traits de caractère et les moteurs individuels.

Pour être « AI-ready », une des compétences clés est la capacité à « favoriser l’innovation ». Pour les traits de caractère, la curiosité serait particulièrement recherchée, car elle « permet aux gens d’adopter l’IA plus rapidement que d’autres ». La prise de risque et le goût du défi complètent le profil.

Philippe Remy insiste également sur l’expérience opérationnelle et la connaissance métier, « parce que, in fine, c’est le client qui a besoin de l’IA, ou le candidat ou le collaborateur ».

L’IA et les néo-managers

Pour les organisations, la logique pour devenir « AI-Ready » est peu ou prou la même.

« Le manager qui ne fait que du reporting et des pré-analyses de performance, je pense qu’il a atteint une certaine limite. »

Philippe Remy recommande d’abord de passer en revue les grands processus de l’entreprise. Le but est d’identifier ceux qui peuvent bénéficier de l’IA, puis parmi eux, ceux qui sont prêts pour l’automatisation (totale ou partielle), et de déterminer ce qui restera humain (arbitrer, donner du sens, etc.).

Philippe Remy recommande ensuite d’identifier des « champions » en interne, de leur donner les moyens et surtout le droit à l’erreur, car l’IA est un processus itératif d’essai et d’échec. Mais attention, les collaborateurs avec un rapport trop strict au process – comme moyen de se reposer ou de se rassurer – et avec une logique de travail « 9 h - 17 h » (sic) seraient peu compatibles avec une dynamique d’adoption de l’IA, constate Philippe Remy.

L’IA modifierait aussi en profondeur le rôle des managers. « Le manager qui ne fait que du reporting et des pré-analyses de performance, je pense qu’il a atteint une certaine limite », avertit l’expert.

À l’inverse, les organisations devront donc rechercher davantage « des managers capables d’arbitrer, de donner du sens, de motiver, de décider dans l’incertitude ». Lorsque « tout est mesuré par les IA », le néo-manager sera avant tout celui « qui décide ».

« Reskiller » les dirigeants aussi

Mais au-delà des individus, Philippe Remy estime que la réussite des projets IA dépend d’une transformation organisationnelle structurée. Y compris en haut de la pyramide décisionnelle.

« Les initiatives individuelles peuvent vite devenir des mouvements browniens. »

Il relate l’exemple d’un grand laboratoire pharmaceutique qui s’interrogeait sur sa préparation à l’IA. Korn Ferry a évalué 550 dirigeants selon des critères de leadership et d’« AI readiness ». À la suite de ce diagnostic, l’entreprise a reconfiguré ses réunions de direction. « Ils passaient beaucoup de temps à faire du reporting au COMEX. On leur a dit “arrêtez, le reporting c’est l’IA”. »

Les critères d’évaluation et de succession ont également été revus, et des programmes de développement ont été mis en place pour « reskiller » les dirigeants qui en avaient besoin. Car pour Philippe Remy, « l’adoption ne peut se faire que s’il y a des plans de formation pour être AI-ready ».

Encadrer les usages, préserver la confiance

Elle ne peut se faire non plus sans confiance « avec le corps social, avec vos candidats, avec vos collaborateurs », liste le responsable de Korn Ferry. Les candidats vont rapidement se demander « qui » lit leurs CVs et « qui » les sélectionne.

« L’IA ne va pas tuer des emplois. Elle va les transformer et renforcer certaines compétences et certains rôles dont on a besoin pour l’utiliser. »

« Les organisations devront être en mesure d’expliquer les décisions », avertit Philippe Remy.

Autre danger à éviter : la dispersion. « Chacun peut faire son AI dans son côté, sur son PC […], les initiatives individuelles peuvent vite devenir des mouvements browniens ». D’où l’intérêt de mettre en place « une gouvernance » et un « méta-cadre ».

L’implication du leadership est ici une condition sine qua non pour ne pas avoir « une nuée de papillons. […] Il faut les encadrer, sinon, ils vont virevolter à droite, à gauche ».

Et c’est au sommet de l’organisation qu’il revient de définir des priorités claires – et d’identifier les processus critiques à transformer.

Bâtir une culture managériale

Philippe Remy invite d’ailleurs ce leadership à dépasser la seule logique d’efficacité opérationnelle. « L’IA va vous la donner », insiste-t-il.

« Dans tout cela, la place de l’humain est plus que jamais importante. »

« Mais, avoir un workforce planning dynamique, faire du reskilling, de la formation permanente, être capable de mener l’adoption et de faire la technologie en même temps, tout cela devient critique » et découlerait plus de la construction d’« une culture managériale autour de l’IA ».

Enfin, Philippe Remy préconise d’apprendre en faisant. Quitte à commencer modestement avec des PoC sur des process bien structurés sur lesquels « petit à petit, on s’embarque, on adopte, et on fait de la gestion du changement », vante l’expert qui martèle, en guide de conclusion, que « dans tout cela, la place de l’humain est plus que jamais importante. »