Process mining : comment Renault a économisé 15 millions d’euros en moins d’un an

Suivre les factures fournisseurs chez Renault

Un appel d’offres a tout de même été lancé pour évaluer les solutions principales du marché. « Celonis s’en est sorti haut la main sur l’aspect technique et la rapidité d’exécution », indique Julien Nauroy. « D’autant plus que la plateforme ne s’arrête pas à la visibilité du processus, mais fournit des applications clé en main pour l’analyser ».

Celonis venait de rendre disponible sa nouvelle approche, l’object-centric process mining.

« L’on peut aussi voir le processus par objet – une facture, un avoir, une commande – et l’on peut suivre les processus de manière beaucoup plus structurée, en ayant une vue sur chaque cycle de vie des objets », décrit le responsable. « Cela évite l’effet plat de spaghettis et offre un niveau de raffinement que nous ne pouvions pas obtenir avec les autres outils ».

Les deux parties IT et métiers se sont rejoints pour lancer le projet, continue-t-il.

Julien Nauroy a pris son poste actuel au début de l’année 2024. « Auparavant, j’étais directeur de cabinet du DSI. Ce sujet du process mining me plaisait bien parce que c’était tout nouveau chez Renault. Et moi, j’aime bien construire des choses ».

La DSI de Renault a donc contractualisé avec Celonis et a confié l’orchestration du déploiement et la formation d’une équipe à Julien Nauroy. « Nous avons déployé l’outil au cours du premier semestre 2024 ».

Par « chance », beaucoup des aspects financiers de l’activité du constructeur automobile passent par des systèmes SAP. « Nous avons deux plateformes principales : l’ancienne, SAP ECC6, et la nouvelle, basée sur S/4HANA Cloud », décrit le directeur du CoE Process Intelligence. « La nouvelle n’a pas encore les données de toutes les filiales. Par expérience, une migration d’un ERP prend des années ».

Bien que cet aspect soit un sujet de discorde entre les deux éditeurs allemands, Celonis peut se connecter directement aux deux systèmes. « Nous avons connecté les deux plateformes à Celonis via son extracteur. Nous y avons déversé les données qui nous intéressaient. Une fois dans Celonis, nous obtenons une couche sémantisée d’objets plus lisibles que dans SAP », observe Julien Nauroy.

Il a tout de même fallu consulter les experts métiers pour comprendre les différences entre le standard SAP et les adaptations faites dans ECC pour répondre aux besoins de Renault. « Au bout de deux mois, nous avions dans Celonis la vue complète des données de Renault. Pour une entreprise de notre taille, c’est très rapide », juge le directeur du centre d’excellence.

La petite équipe IT chez le constructeur s’est fait aider par les consultants de Celonis le temps d’internaliser les compétences.

En France, Julien Nauroy s’est entouré d’une « technicienne en chef », responsable de l’ingénierie de données et d’une responsable de la transformation de processus avec des compétences Lean Six Sigma. Il faut ajouter des ingénieurs de données et des data scientists installés en Roumanie. Au total, ce sont une dizaine de personnes qui travaillent à temps plein sur la plateforme. La montée en charge progressive, ponctuée de formations de quelques demi-journées et d’apprentissages en ligne, a permis à l’équipe de Renault d’être autonome dès la fin du premier semestre 2024.

Peut-être davantage que pour d’autres solutions IT, le process mining réclame une implication forte des métiers pour obtenir les résultats escomptés.

« Dès le début, les métiers ont eu une bonne vision », estime Julien Nauroy. Les premières présentations avaient suscité l’intérêt d’une centaine de collaborateurs. « Quatre personnes à temps plein sont dédiées au suivi de ce processus. Ce centre d’excellence métier crée la valeur : ils traquent les factures, les avoirs, les paiements en retard, etc. Nous avons une dizaine de cas d’usage. Nous avons arrêté de compter ».

Les outils clé en main de Celonis ont permis de « mettre les symptômes sous contrôle », par exemple de repérer les factures en double. Une étape qui selon Julien Nauroy a permis de générer de la valeur très rapidement. « C’est pour cela que nous révélons avoir économisé 15 millions d’euros en moins de douze mois », indique-t-il. « C’est très important pour démontrer la rentabilité du projet. Un autre indicateur comme la réduction du délai moyen de paiement n’aurait pas fait le même effet ».

Du process mining à la transformation des processus

Un autre outil aurait permis d’obtenir des résultats similaires, juge le responsable. Les résultats n’auraient pas été obtenus aussi rapidement et l’équipe métier en place s’assure que les symptômes ne ressurgissent pas. Mais au-delà de traiter les symptômes, il faut s’attaquer à la maladie, juge le responsable. La phase 2 du projet de Renault a été constituée à la mise en place d’un plan d’actions pour transformer les processus.

D’où la présence d’une spécialiste de l’approche Lean Six Sigma. Elle est chargée de réfléchir à la correction ou à la refonte des processus avec les experts de chacun d’entre eux, en s’appuyant sur la méthode DMAIC (définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler). C’est l’une des bases de l’approche Six Sigma inventés par Motorola.

« Ici, Celonis agit en copilote pour trouver les problèmes, mais n’est pas à la manœuvre. Ce sont les humains qui prennent les décisions », nuance Julien Nauroy.

Les équipes de Renault ont par exemple trouvé que des problèmes de transferts ou de scan de factures dans les systèmes EDI ralentissaient les délais de paiement. « Nous avons pu les régler à la source », indique le responsable.

D’autres enjeux sont plus humains. « Si certaines factures ne sont pas scannées dans les temps, c’est peut-être que la douchette dans l’usine est cassée et qu’elle n’a pas encore été remplacée », illustre-t-il. « La solution n’est pas toujours informatique, je dirais même que ce n’est généralement pas le cas ».

Le C de DMAIC revient à la notion de contrôle. « Une fois que nous avons mis en place un plan d’amélioration, nous revenons à la mesure à travers des indicateurs de performances », poursuit Julien Nauroy. « Jusque-là, nous ne savions pas mesurer nos processus, et ce qu’on ne sait pas mesurer, c’est difficile de l’améliorer ».

Outre les temps de paiement, le taux d’automatisation ou le suivi du nombre de personnes impliqué dans le processus financier, ce suivi a permis de statuer si oui ou non il se portait mieux au sein de la nouvelle plateforme S/4HANA Cloud.

« Un changement comme celui-ci donne lieu à des problèmes soit techniques, soit liés à des processus », rappelle le directeur du centre d’excellence process intelligence chez Renault. « Il faut s’assurer que les employés utilisent les nouveaux outils, qui les comprennent bien ». En l’occurrence, son équipe a pu constater une amélioration sur le nouvel ERP. Le groupe a décidé de s’appuyer au maximum sur le standard des éditeurs, que ce soit pour son ERP ou pour son PLM (Dassault Systèmes). Il s’agit de profiter des mises à jour régulières. Des spécifiques sont utilisés à la marge.

Les petits pas de l’IA et de l’automatisation

Petit à petit, le recours unique à la connexion en direct aux sources de données vers Celonis ne suffit plus. Depuis l’année dernière, les deux équipes de Renault s’appuient sur de plus en plus de données en provenance du data lake mis en place à l’aide de BigQuery sur Google Cloud. « Si nous voulons des données de gestion de contrats, de sourcing, des données en dehors du périmètre SAP, c’est le plus évident. Nous avons une démarche solide en la matière et c’était plus simple que de se connecter à des systèmes différents », justifie le responsable. Par exemple, il espère un jour pouvoir analyser les tickets JIRA concernant les systèmes SAP afin d’en déduire l’impact des développements sur le processus métier.

D’autres évolutions ont attrait à l’automatisation et à l’IA. Alors que les équipes de Renault sont réfractaires à l’idée qu’un outil effectue des modifications au sein des instances SAP, le CoE se penche sur le développement d’un système d’alerte en cas de dérive à partir des outils Action Flow (Make) de Celonis. « Nous y travaillons, nous ne sommes pas encore en production », annonce le cadre.

En revanche, Julien Nauroy croit beaucoup plus aux explications des processus générés par de grands modèles de langage à partir du modèle objet de Celonis. « L’IA nous apporte des hypothèses et nous, les humains, les validons ou non », résume-t-il. Ce n’est pas encore un instrument d’analyse de la cause profonde, prévient-il. Ce cas d’usage a été testé, mais n’a pas été jugé suffisamment mature. Il n’est pas totalement écarté. « Pour tout ce qui est exploratoire et pour les non-initiés, par exemple quand les personnes de l’audit viennent nous consulter, l’IA générative paraît très profitable », juge le dirigeant. « Sinon pour les cas répétitifs, un tableau de bord suffit généralement ».

L’équipe de Renault s’intéresse également au machine learning plus traditionnel. « Nous travaillons sur une co-innovation avec Celonis. Il ne le proposait pas encore il y a quelques mois. Nous avons aujourd’hui un algorithme de prédiction des retards de paiement. Cela nous sert à prioriser le paiement de certaines factures ».

Vers une tour de contrôle des processus

Une autre partie de la feuille de route de l’interlocuteur du MagIT concerne la mise à l’échelle de l’intelligence des processus. La plateforme permet aujourd’hui d’obtenir une vision d’environ 80 % du chiffre d’affaires du groupe. Julien Nauroy souhaite couvrir tous les pays et toutes les filiales. Ensuite, il s’agit de passer, sur tous ces territoires, de l’account payable (la facture à payer), au procure-to-pay, (de la commande au paiement), jusqu’au source-to-pay qui intègre la dimension contractuelle en amont.

« Puis notre objectif à moyen terme est de convaincre les autres directions dans l’entreprise pour suivre les autres processus de vente, de développement logiciel, etc. Le Centre d’excellence est a commencé à la finance, mais sa vocation c’est d’être transverse », signale Julien Nauroy.

Il s’agit à terme de mettre en place une « tour de contrôle des processus » à plusieurs niveaux, suivant le degré de responsabilité des entités dans l’entreprise. « Nous n’avons pas une énorme culture du processus. Si nous sommes capables de les mesurer dans un premier temps, ce sera déjà bien », tempère toutefois le spécialiste.

Le COMEX a reconnu la valeur des cas d’usage mis en place par le CoE, mais les directions ont encore beaucoup de marge de manœuvre au sein du groupe. La direction générale croit beaucoup au « bottom-up ». Julien Nauroy doit donc les convaincre une à une. Si Renault a annoncé une hausse de 5 % de son chiffre d’affaires au troisième trimestre fiscal 2025 (11,4 milliards d’euros) par rapport à la même période en 2024, qu’il ait été le leader sur la vente de véhicules neufs en 2025, il n’en reste pas moins que l’heure est à la prudence. Entre la baisse régulière des nouvelles immatriculations et l’arrivée retentissante des constructeurs chinois sur le marché européen, les identités du groupe ont déjà beaucoup à faire.

« L’ambition, c’est l’excellence des processus. Ce n’est ni rapide ni facile et je ne peux pas promettre de récolter immédiatement des millions de valeurs dans les différentes branches de l’entreprise », reconnaît Julien Nauroy.